一个优秀的企业文化的建设，基于对每一个团队成员的才能、专长、潜力、志向的研究，可以帮助他们规划设计人生之路，并适才适所，用其所长，使人尽其才。同时为不断提高团队成员的素质，开发他们的潜在能力作出积极努力。
联想企业文化的核心是把员工的追求融入企业的发展之中，以不断的追求和进取把联想的员工团结在一起，产生能够克服各种困难的极大的凝聚力。
多年来，联想集团的决策层一直致力于制定联想的发展战略、贯彻联想的管理理念、保持并发扬联想的企业文化，力争使联想集团成为一个长久的、有规模的高科技企业。因为联想集团清楚地认识到，随着科学技术的迅猛发展，信息化将成为21世纪经济发展的主流。
在这个大的目标之下，尊重人、理解人、帮助人、造就人，就成为联想企业文化的核心理念。在联想的文化中，人力资源是企业最重要的战略资源，“搭班子、定战略、带队伍”管理三要素是联想管理的核心理念，它们贯穿联想经营的全过程。
联想，以她馥郁的企业文化，每年吸引着无数莘莘学子和高科技人才加盟其中，在联想工作过的人都有这样一个信念，那就是——用高科技打造民族工业，这是他们共同的追求。联想所要做的，就是将这种追求化为动力，凝聚追求者的力量，共同促进企业的发展。
和每一个企业的成长历史相类似，联想也经历了初创、成长到成熟几个阶段。在联想成长过程中，随着企业规模扩大，企业领导层越来越认识到人的作用。1995年，集团“人事部”改名为“人力资源部”，这种改变不仅是名称变化，更是一种观念的更新。
联想人力资源部一致认为：“联想顺应时代潮流，一改过去的人才管理把人视作蜡烛，不停地燃烧直至告别社会的舞台的弊病，把人才看做是资源，人好比蓄电池，可以不断地充电、放电。”的确，现在的管理强调人和岗位适配，强调人才的二次开发，强调人才的自我追求。对人才的管理不仅是让他为企业创造财富，同时也要让他寻找到最适合的岗位，最大地发挥自身潜能，体现个人价值，有利于自我成长。
在中关村这个人才争夺“重地”，贝尔实验室、微软研究院、IBM研究中心等外资研发机构纷纷安营扎寨。在这场人才抢夺战中，联想并不是被动挨打，而是主动迎战。而联想争夺人才的资本，正是其文化中心全新的人才理念，以及与之配套的人才管理机制。
联想有自己关于人才的崭新理论：项链理论。就是说：人才竞争不在于把最大最好的珠子买回，而是要先理好自己的一条线，形成完善的管理机制，把一颗颗珍珠串起来，串成一条精美的项链。而没有这条线，珠子再大再多还是一盘散沙；没有通过先进的企业文化和管理机制形成强有力的企业凝聚力，仅仅依赖高薪也难留住人才。
为此，联想首先解决了潜在的元老问题。联想集团的元老们——中科院的11位知识分子，在创业的拼搏中大多逼近“知天命”之年，其中最年轻的柳传志也已过了不惑之年。所谓“老马拉不动大车”，元老头号题的解决已势在必行。
不可否认，是联想的创业者们为联想的辉煌打下了坚实的根基。然而，也必须承认，早在，1988年，正当联想以一个初具规模的大公司的姿态迎头向国内外市场拓展、挺进的关键年头，老同志的创新精神和拼劲儿就已经因为年龄、精力的缘故逐渐有些力不从心了。更重要的是，联想正整装待发向海外进军，这尤其需要高层领导具有开阔的国际视野、积极的战略思想、敏捷的思维能力，以便能随时追踪全球信息技术发展的最新潮流。无疑，与“埋头钻研”的创业者相比，富有创机关报精神和开阔视野的年轻人更具优势。
1993年，联想只卖出了2万台个人计算机，第一次没有完成自己定下的销售3万台个人计算机的任务。今天看来，这虽然与当年国外计算机厂商大兵压境等因素有关，但同时也是当时核心领导层年龄结构偏老化、反应相对迟缓的直接表现。
1993年的那一场“败仗”让柳传志病倒了，住院三个月。在医院的病房里，柳传志找来当时集团CAD部总经理、年方29岁的杨元庆，告诉他联想将有更大的改变，希望他以公司为重，放弃出国的念头。
次年3月，杨元庆即出任联想微机部总经理。
之后，随着以杨元庆为首的一批年轻人的登台，联想最初的创业者从相应的位置上逐步退了下来，为年轻人提供了一个充分展现自我和追求成功的舞台。
当然，在具体的操作中，吐故纳新并不是轻而易举之事。柳传志回顾道：“最初启用新人，有点急躁冒进，出了一些问题。”早在1989年，一个破格提用的年轻人抱着不纯动机，企图捞一把就走，在公司内部造成了恶劣影响。这件事的后果之一是，当时“大胆启用年轻人”的主张在公司内、特别是在老同志那儿受到了严重的挑战和怀疑。
好在柳传志坚决启用的杨元庆不负重望。杨元庆“受命于危难之际”，并领导联想PC在1996年首次勇夺第一，一举打破了国内PC市场多年以来被国外品牌霸踞第一的局面。
柳传志自己总结，使“元老”引退的整个过程就像把一个桌面固定到四条桌腿上去，光拧一条腿的螺丝钉是无济于事的，必须一条腿拧一点儿，另一条腿再拧一点儿，兼顾着来。回头再看联想当年吐故纳机关报的经过，我们不禁为联想文化而喝采。
当然，联想决不是只重视高层的吐故纳新，实际上，联想为所有肯努力、肯上进并肯为之奋斗的员工提供了很多机会。
联想这样做，其实在客观上与其“把员工的追求融入企业发展”的企业文化是相致的。因为，只有为年轻人提供自我发展的空间和平台，才能赢得他们的心，促进企业发展。
同时，联想还积极鼓励岗位轮换，这样既有利于个人发掘潜能，找到自己最适合的岗位，亦有利于工作的创造性发挥。以此来加强企业凝聚力，促进每一个员工的成长，无疑是一种行之有效的用人之道。
解读联想文化和联想的用人之道，我们也能看到，“把员工的追求融入企业发展”，让企业内部充满强有力的凝聚力，员工也必须符合以下几个条件：
——具有极强的上进心
联想要培养的是更在乎舞台——团队、企业、家国，以及重自我表现机会的年轻人，纯粹求职的人很难形成凝聚力，当然在联想没有大的发展。
——要乐于接受新知识并勤于学习
科技飞速发展的今天，知识更新越来越快，不会学习者就是文盲。
——要有敏锐的洞察力
这不是对所谓的天才的追求，而是对经验和学习能力的考验。
——要有自知之明，不要自视过高
要时时清醒意识到公司及个人所处的位置，知不足而后改之；否则，不仅不能形成凝聚力，促进企业发展，反而会破坏团队。
从某种意义上讲，企业文化是一种重视人、以人为中心的企业管理方工的体现，其核心要素是共同的价值观。企业文化强调要把企业建成一种人人都具有社会使命感和责任感的命运共同体。正是这一点，便利企业文化与团队凝聚力之间形成了一种密不可分的关系。联想“把员工的追求融入企业发展”的文化核心，在整个联想内部树立了一种全新的理念，吸引着无数追求卓越的年轻人追随和拼搏。因此，它能激发强大的凝聚力。这是值得其他企业所要效仿的。
