这个法则实际只是证明一句古话：诚实是最好的策略。Scope曾经凭一种味道比较好的漱口水进入由Listerine主导的市场。面对挑战，Listerine不但承认自己的漱口水味道差，还承认人们实际上非常讨厌这个味道。但这恰恰树立了Listerine漱口水的杀茵概念。
人们相信，像Listerine这样的漱口水必然能杀死更多的细菌，结果Listerine赢得了更大的市场。
1．世纪之交的诚信危机
美国安然能源公司，一个曾居世界500强第7位，2000年营业规模过千亿美元，让世人赫然的能源巨人，几乎在一瞬间倒塌了，它溅起的碎片使得美国的政治领袖和经济巨头们不得不抱头规避。
安然公司成立于1985年，总部设在得克萨斯州的休斯敦。该公司曾是世界头号天然气交易商和美国最大的电力交易商。它还从事煤炭、纸浆、纸张、塑料和金属交易，甚至涉足光纤宽带网络业务，曾被《财富》杂志评为美国最有创新精神的公司。公司的股价最高达到每股90美元，市值约700亿美元。安然公司在破产申请文件中开列的资产总额为498亿美元，超过德士古公司1987年提出破产申请时的359亿美元，为美国有史以来最大宗的破产申请案。
能源巨擘安然公司轰然倒闭留下了一个巨大的黑洞，调查越是深入，人们就会发现越多的丑闻，扯出越多的重要人物。更令美国人震惊的是，美国两个政府监督机构宣布，250多位国会议员曾收取过来自安然公司的政治资助，15位布什政府高级官员曾拥有安然的股票。安然倒闭事件沉渣泛起，重又掀起轩然大波！
安然，这个总部设在休斯敦的世界能源巨头，曾被认为是新经济时代传统产业发展的典范，做着实在的生意，有良好的创新机制。
可它到底还是一个泡沫，股价从85美元跌至不到1美元，投资者的损失超过百亿美元，公司2万多名员工中，很多人连他们的退休金都保不住。可是，公司主席KennethLay在过去4年中的股票红利却超过2亿美元。这不能不让人对安然公司每年公布的财务报告产生怀疑。负责为安然做审计的AuthurA．nderson(安达信公司)最近不得不公布，它手下的雇员有销毁安然公司关键财务报表和备忘录的行为。身为五大会计师事务所的安达信公司居然掩盖安然的信用危机，也使自己的声誉大受玷污。更让人不安的是，华尔街的金融分析专家们长期以来为安然公司摇旗呐喊，即便在公司股票市值已经缩水时还鼓励人们不要出售，这也不禁让人们对于被华尔街奉为金科玉律的诚信客观打上问号。
随着美国对安然破产案刑事调查的深入，华盛顿的政治家们的头脑高度活跃起来，并把这一事件逐渐演变成为一出经典的两党政治纷争剧。安然公司向来热衷于向两党议员们提供竞选资金，并在华府政要中发展了大批的说客。安然公司在布什竞选期间向他提供了55万美元的资金，是布什最大的捐助者。
事实远不止于此，世纪之交的美国公司“造假”丑闻接踵而来，经济繁荣背后的信任危机终于暴露在人们的面前。除了安然公司虚报近6亿美元的盈余和掩盖10亿多美元的巨额债务问题，创下美国历史上最大的公司破产案记录外，还有如下的诚信危机：安达信：安然破产案曝光后，作为安然审计公司的安达信，被美国司法部以“妨碍司法”为由提起刑事诉讼。经裁决，安达信成为美国历史上第一家被判“有罪”的大型会计师事务所。
美林：美林因发布不实分析误导投资者面临法律制裁，后认罚1亿美元私了。随后，美国检察官对其他一些美国著名的大型证券公司进行调查，这些公司中包括高盛、摩根斯坦利、所罗门美邦、瑞士信贷第一波士顿、贝尔斯登以及UBS潘韦伯证券等。
世界通信：美国第二大长途电话公司——世界通信承认在5个季度中，先后共虚报了38亿美元的利润，这一丑闻有可能成为美国历史上最大一起公司财务欺诈案。
施乐：美国证交会宣布，施乐在1997年至2000年期间夸大了15亿美元的税前利润、30亿美元的营业收入。
默克：全球第三大药品制造商、美国默克公司在向美国证交委递交的报告中承认，从1999年到2001年，该公司在财务营业收入中有120多亿美元并不是其负责企业和健康保险的子公司的实际所得。这笔收入实际上从来没有打入过默克公司的户头里。
在市场经济中，“诚信”似乎是社会道德的范畴，与经济好像并无太大的关系。但是，无数经济事件已经向人们证明，在商业世界里，诚实是最好的竞争策略。
2·诚信经济
信用是市场经济发展到一定程度的必然产物，也是市场经济发展的动力。现代市场经济中的大部分交易都表现为信用交易，信用关系是社会成员之间的基本经济关系。
在商品交换和市场经济交往过程中，有人认为只有损人才能利己；在竞争中，只有你死才能我活；在利益分配中，只有多占对方的份额才能致富。受这种错误心理支配，社会上出现了大量不守信的经济行为，严重破坏了市场经济交往规则，影响了市场经济的健康发展。市场经济是交换经济，因而每个人的市场经济行为都不是与他人无关的、孤立的个人行为，而是社会行为。在市场经济生活中，每个经济交往体乃至国家之间，都应信守合同、履行契约、讲究信誉。因此，守信不仅仅是个人的道德品质问题，就今天道德对经济的影响来讲，守信，是市场经济发展的激活力量。
从世界范围来看，日耳曼民族可以说是个高度崇尚理性的民族，这一点或者可以用“严谨”一词加以概括。正因为如此，文艺复兴之后的伟大哲学家和思想家中德国人占有重要的一席之地：康德、黑格尔、马克思、梅林、尼采、叔本华、海德格尔……德国人的严谨表现在生活中几乎成了一个生活规律——守时、守信、守法和守序。据说，这是与德国人交往和在德国生活的人必须注意和遵守的。
德国人的守时、守信不仅限于公司和实业里的上班不允许迟到早退，还表现在人与人的交往中。如果约会是八点，就应该准时八点按门铃或敲门。去早了，双方都会感到尴尬；去迟了，让人久等，就是自己缺少教养和不重视信誉的表现。守法与守秩序也体现在德国人的生活中。德国人曾经自豪地说，守时守信、守法守序使他们在战后百孔千疮的废墟上创造出了惊人的“经济奇迹”，并立足于世界富国之林。
当今世界一些国家实行的社会服务承诺制度就是一种守信的行动。英国政府从1991年起在全国范围内推行了社会服务承诺制度，成为90年代英国政府公共政策的核心。从1991年到l996年，在制定服务标准方面，已经有全国性的服务承诺42个，规定了公共系统提供服务的标准。地方上制定出了7万多个服务承诺标准。
他们还鼓励人们提出服务承诺申请，颁发服务承诺奖，推选服务承诺优秀人员等。这些措施在一定程度上维护了英国社会的稳定，促进了英国的发展。改革开放以后，我国一些大中型企业为了维护企业形象，也推出了一些社会服务承诺制度，并认真遵守，赢得了人们的普遍好评，这些企业也日益发展壮大，信誉较高。
守信是成功的条件。无论是推销企业产品还是维护企业形象，守信就可能成功，不能守信则无成功可言。
3．企业信任危机管理
有这样一则寓言：一个农夫与他心爱的驴子赶路，突然，驴子一头栽入一个深坑里。由于坑太深，农夫无法救驴子出来，但又不忍心驴子就这样死掉，遂决定直接将其掩埋于坑中。于是，农夫就用铲子往坑里扔土。而他每往驴子身上扔一铲土，驴子都会很快抖掉，土越扔越多，驴子脚下便被垫得越来越高，最后，驴子踩着农夫扔下去的土跳出了深坑。
这个寓言告诉我们，并不是所有危机都是灭顶之灾，危机是可以化解的。但是，在激烈的市场竞争中，如果企业经营者不能妥善地处理信任危机，就可能走向灭亡的边界。一位企业家说得好，“对于企业而言，没有绝对糟糕的危机，只有绝对糟糕的危机管理”。所以建立自己的信任危机管理系统是非常必要的。
事实上任何危机的产生都是对公司“声誉”的挑战，无论危机来自哪一方面，从根本上说都是组织的信任危机，所以能否处理好这种棘手的事件是企业成败的关键。美国强生公司因成功处理泰诺药片中毒事件赢得了公众和舆论的广泛同情，在危机管理历史中被传为佳话。
1982年9月，美国芝加哥地区发生有人服用含氰化物的泰诺药片中毒死亡的严重事故，一开始死亡人数只有3人，后来却传说全美各地死亡人数高达250人。其影响迅速扩散到全国各地，调查显示有94％的消费者知道泰诺中毒事件。
事件发生后，在首席执行官吉姆·博克(JimBurke)的领导下，强生公司迅速采取了一系列有效措施。首先，强生公司立即抽调大批人马对所有药片进行检验。经过公司各部门的联合调查，在全部800万片药剂的检验中，发现所有受污染的药片只源于一批药，总计不超过75片，并且全部在芝加哥地区，不会对全美其他地区有丝毫影响，而最终的死亡人数也确定为7人，但强生公司仍然按照公司最高危机方案原则，即“在遇到危机时，公司应首先考虑公众和消费者利益”，不惜花巨资在最短时间内向各大药店收回了所有的数百万瓶这种药，并花50万美元向有关的医生、医院和经销商发出警报。
对此《华尔街日报》报道说：“强生公司选择了一种自己承担巨大损失而使他人免受伤害的做法。如果昧着良心干，强生将会遇到很大的麻烦，’泰诺案例成功的关键是因为强生公司有一个“做最坏打算的危机管理方案”。该计划的重点是首先考虑公众和消费者利益，这一信条最终拯救了强生公司的信誉。
事故发生前，泰诺在美国成人止痛药市场中占有35％的份额，年销售额高达4．5亿美元，占强生公司总利润的15％。事故发生后，泰诺的市场份额曾一度下降。很显然，由于此次突发事件的出现，公众已经对泰诺产生了怀疑，所以其市场销售就会大打折扣。
很明显这是由突发事件引发了信任危机。
当强生公司得知事态已稳定，并且向药片投毒的疯子已被拘留时，并没有将产品马上投入市场。当时美国政府和芝加哥等地的地方政府正在制定新的药品安全法，要求药品生产企业采用“无污染包装”。强生公司看准了这一机会，立即率先响应新规定，结果在价值12亿美元的止痛片市场上挤走了它的竞争对手，仅用5个月的时间就夺回了原市场份额的70％。
强生处理这一危机的做法成功地向公众传达了企业的社会责任感，受到了消费者的欢迎和认可，最终赢得了他们的信任。强生还因此获得了美国公关协会颁发的银钻奖。原本一场“灭顶之灾”竟然奇迹般的为强生赢得了更高的声誉，这归功于强生在危机管理中高超的技巧。
商业世界中并非总有那么多幸运者有好运相伴，一些企业由于不能妥善处理突发事件而引发信任危机的事情也比比皆是。
1999年6月9日，比利时120人(其中有40人是学生)在饮用可口可乐之后发生中毒，Ⅱ区吐、头昏眼花及头痛，法国也有80人出现同样症状。已经拥有113年历史的可口可乐公司遭遇了历史上罕见的重大危机。在现代传媒十分发达的今天，企业发生的危机可以在很短的时间内迅速而广泛地传播，其负面作用可想而知。
可口可乐公司立即着手调查中毒原因、中毒人数，同时部分收回某些品牌的可口可乐产品，包括可口可乐、芬达和雪碧。一周后中毒原因基本查清，比利时发生的中毒事件原因是在安特卫普工厂的包装瓶内有二氧化碳，法国发生的中毒事件是因为敦刻尔克工厂的杀真菌剂洒在了储藏室的木托盘上而造成了污染。
但问题是，从一开始，在这一事件中负责对外沟通的亚特兰大公司总部得到的消息都是因为气味不好而引起的呕吐及其他不良反应，公司认为这对公众健康没有任何危险，因而并没有启动危机管理方案，只是在公司网站上粘贴了一份相关报道，报道中充斥着没人看得懂的专业词汇，也没有任何一个公司高层管理人员出面表示对此事及中毒者的关切。此举触怒了公众，结果，消费者认为可口可乐公司没有人情味。
巨大的不信任弥漫在城市中。很快，消费者不再购买可口可乐软饮料，而且比利时和法国政府还坚持要求可口可乐公司收回所有产品。公司这才意识到问题的严重性。事发之后10天，可口可乐公司董事会主席和首席执行官道格拉斯·伊维斯特从美国赶到比利时首都布鲁塞尔举行记者招待会，随后展开了强大的宣传攻势。
然而遗憾的是，可口可乐公司只同意收回部分产品而拒绝收回全部产品。而它最大的失误则是没有让比利时和法国的分公司管理层充分参与该事件的沟通并且及时做出反应。公司总部的负责人员根本不知道，就在事发前几天，比利时发生了一系列肉类、蛋类及其他日常生活产品中发现了致癌物质的事件，比利时政府因此受到公众批评，正在诚惶诚恐地急于向全体选民表明政府对食品安全问题非常重视，可口可乐事件正好撞在枪口上，迫使其收回全部产品正是政府表现的好机会。而在法国，政府同样急于表明对食品安全问题的关心，并紧跟比利时政府采取了相应措施。在这起事件中，政府扮演了白脸，而可口可乐公司无疑是黑脸。
可口可乐公司因为这一错误措施，使企业形象和品牌信誉受到打击，无形资产遭到贬值，企业的生存和发展一度受到冲击：1999年底公司宣布利润减少31％；危机发生时没能借助媒体取得大众的信任，公司不得不花巨资做危机后的广告宣传和行销活动；，．c竞争对手抓住这一机会填补了可口可乐此时货架的空白，并向可口可乐公司49％的市场份额挑战；木可口可乐公司总损失达到1．3亿美元，几乎是最初预计的两倍；全球共裁员5200人；木董事会主席兼首席执行官道格拉斯·伊维斯特被迫辞职；水危机后可口可乐公司主要的宣传活动目的都是要“重振公司声誉”。
真是难以相信，世界上最有价值的品牌在危机发生后没有能成功地保护其最有价值的资产——品牌，正是所谓的“总公司更知道”综合症使可口可乐公司采取了完全不恰当的反应。因为一个庞大的国际公司就像章鱼一样，所有的运作都分布在各地的“触角”顶端。要使这样一个庞大而错综复杂的机制发挥效力，章鱼的中心必须训练并使触角顶端的管理层有效发挥作用，采取适当措施，做出正确的应对，因为他们最了解当地的情况。
随着可口可乐公司公关宣传的深入和扩展，可口可乐的形象开始逐步恢复。比利时的一家报纸评价说，可口可乐虽然为此付出了代价，却终于赢得了消费者的信任。
