在实际的企业经营中，领导者同样可以借鉴四象限法，或者艾森豪威尔的十字时间计划来做时间管理。领导者根据自己所做事情的重要性程度将事情分为重要与不重要两类，同时根据事情的紧急程度把事情分为紧急与不紧急两类，这样就构成四个象限：第一象限重要而紧急；第二象限重要而不紧急；第三象限紧急而不重要；第四象限既不紧急也不重要。
对于第一象限重要而紧急的事情，领导者要优先予以安排，确保这些事情能够在第一时间完成。若是领导者每天完成的工作中有50%以上都是重要而紧急的事情，领导者就得注意，这其实意味着领导者事先的预防工作做得很差，所以才导致领导者疲于奔命。
领导者把时间优先使用在紧急而重要的事情上是正确的，但若天天都在穷于应付紧急而重要的事情，除非领导者天天担任的就是一个扶大厦于将倾的伟大角色，否则，一定是自己的前瞻性不够才导致如此被动。或者是工作拖拉，比如老板周一安排的工作要求周五完成，结果自己以为还早，周一周二周三都耗费在其他不重要的事情上，周四才开始执行任务，结果周四中午老板就催个不停，这样就让一件重要而不紧急的事情变成一件紧急而重要的事情了，最后是吃了力还不讨好。
错误三十一没有给下属合理分配工作
可以这样说，领导者没有良好的分派工作的能力，就好像一个人缺了两条腿，企业的发展当然举步维艰了。
——微软创始人比尔·盖茨
情节再现
位于北京中关村的X商贸公司，在经历了高速发展之后突然回落。X商贸公司总经理刘大海经过认真分析，认为问题出在X商贸公司销售总监胡冰身上。
胡冰的销售策略是把销售指标下达给一线销售员，一般胡冰给每位销售员都定下了每月150万元的任务，其他的事情一概不管，反正完成了有奖金，完不成要扣工资。
销售员为了完成销售任务，拿到更多的薪水，渐渐地开始明争暗斗，甚至在客户面前互相攻击。为了抢到客户，销售员之间也竞相压价。X商贸公司的信誉变得非常差，销售额逐渐下降。
当刘大海了解了公司出现的真正问题后，果断地以销售业绩不佳为由免去了胡冰的职务，宣布销售总监由海龙门市经理郝雯雯接任。
郝雯雯上任后，马不停蹄地向销售员下达了自己的一套措施。郝雯雯将10个销售员分成四级，能力强的一个人带能力弱一些的两个人，能力适中的两个人一组。
郝雯雯为了避免销售员之间互抢客户，就把X商贸公司的目标市场分成东南西北四块，每一个小组负责一块，然后郝雯雯下达了X商贸公司整体的销售任务。郝雯雯的销售策略见效很快，X商贸公司当月的销售额就突破了1800万元。
当销售局面打开后，郝雯雯根据东西南北四个目标市场的销售潜力，又分别为四个小组订立了新任务，制订了新的激励措施。如果单组实现了公司的销售总目标，该组每个销售员可分得销售总利润8%的奖金，如果X商贸公司四个小组的分目标都实现了，每个销售员可获得销售总利润2%的奖金。
郝雯雯就这样将工作细化分派下去，销售员之间不再抢客户，也不竞相压价了。当新的激励措施实施后，销售员之间更加团结了，第二月X商贸公司的销售额突破了2460万元，郝雯雯与销售员皆大欢喜。
案例评点
领导者不仅要懂得清晰、有条理地为下属分派工作，而且还要时时地监控下属工作任务的完成进度。领导者没有良好的分派工作的能力，就好像一个人缺了一条腿，严重地影响了企业的发展壮大。
在《家族企业长盛不衰的秘诀》培训课上，我向学员传递了科学分派工作的重要性：“领导者盲目给下属分派任务，就好像茫茫大海中一艘小船找不到远远的灯塔，于是只好四处瞎撞。”
从上述案例中我们不难看出，同样的一家公司，同样的10个销售员，销售同样一个产品，只不过换了两个不同的销售总监，取得的销售业绩竟然是天壤之别。因此，领导者要学会妥善地给下属分派工作，这样做有利于员工提高工作效率，从而创造出更大的价值。
领导者合理分派工作是自己带领下属做强做大企业的一个重要方面，也是领导者领导力的一个具体体现。
在实际的企业管理中，如果领导者给下属分派工作时不科学、不合理，往往容易导致员工之间或员工对领导者的极大不满，甚至会使员工产生很强的抵触情绪和不满心理。这样就更加激化了员工与领导者之间的矛盾。因此，领导者在给下属分派工作时必须要清晰、有条理。
实战技巧
有些领导者认为，给下属分派工作没有什么技术含量，只要把任务分给下属就行了。殊不知看上去非常简单的给下属分派任务的工作，却与员工对待工作的态度有着重大关系。
这个问题如果认真对待，是个令领导者头疼的问题，因为工作分派适当就会取得预期的效果，相反，分派不当则祸害无穷。这就要求任何一个领导者必须充分认识到妥善分派工作、协调关系的重要性。
领导者如何才能做到把任务公正、有效地分派给员工呢？研究发现，企业领导者在分派工作时应遵循下面六条原则。
分派工作时应遵循的六条原则
（1）取长补短，量才而用。
（2）独挑大梁全无必要。
（3）灵活分派任务。
（4）把简单的工作交给员工。
（5）权力适当下放。
（6）明确提出要求。
错误三十二经常失约或迟到
不要以为约会迟到只是一件稀松平常的事，更不要以为它不足以产生严重的不良后果。事实上，在“守时”被视同美德的社会里，“迟到”是一种令人难以接受的恶习。
——北京华夏圣文管理咨询公司资深培训师金易
情节再现
很多中小企业的领导者因为不能准时赴约，而失去了很多的合作机会。
德威公司总经理张大清一贯非常准时。在他看来，不准时乃是一种令人无法忍受的恶行。
有一次，张大清与一个请求他帮忙的中小企业领导者刘伟约好，于周四早晨十点钟在自己的办公室里见面，然后张大清陪刘伟去见一位要员，谈一宗很大的购销买卖。但到了那一天，刘伟去见张大清时，比约定的时间晚了半小时。当刘伟到达张大清的办公室时，张大清已经走了，他去出席一个非常重要的会议了。
过了几天，刘伟再去求见张大清，张大清问刘伟那天为什么爽约没来，刘伟回答道：“张大清先生，那天我来过了，我是在十点半来的！”
“但是约定的时间是十点钟啊！”张大清提醒刘伟。
刘伟支吾着说：“迟到半小时，应该没有太大关系吧？”
张大清很严肃地对刘伟说：“这件事如此重要，怎么能没有关系？你要知道，能否准时赴约，是关系到各方能否正常碰面商谈的极紧要的事情。而且那天因为你没有准时赴约，导致失掉了那个大单合同，就在那一天，他们已经和另外一个人谈妥了。另外，我要郑重地告诉你，你没有权利看轻我的时间，即使是半小时也在我的合理规划下。不要以为让我白等你半小时不要紧，在那半小时里，我正要参加另外两个重要的会议呢！”
案例评点
很多时候，一些领导者认为，迟到几分钟甚至一个小时都是件小事。其实，这些领导者不知道，迟到和失约是经营管理中的大忌。这不但表现了领导者没有什么时间观念和责任感，甚至还会引发员工们的集体效仿，使岗位效率无法提升。
导致一个人失约或者约会迟到的理由大概有以下几种原因。
迟到的六种原因
（1）缺乏守时意识。
（2）认为过早到达约会地点显得无所事事。
（3）对时间的敏感性及判断力不够。
（4）处事缺乏条理而延误时间。
（5）对约会的对象欠缺尊重。
（6）视不守时为洒脱。
（7）以约会迟到作为显示权威或身份的手段。
实战技巧
如果以为失约或者约会迟到只是一件非常平常的事情，那就大错特错了。
作为领导者，要想拒绝迟到，以下十种观念值得学习。
拒绝迟到的十种观念
（1）要将约会看得跟契约一样重要，如果失约或者约会迟到就是一种违约行为。
（2）在每一次约好见面的时间和地点后，领导者必须考虑到失约或者约会迟到对公司形象及业务所可能招致的不利影响。
（3）要随时做好可能迟到的准备，这样自己才有紧迫感，使自己尽可能提前出发。如果担心早到无事可做，可随身携带一些书籍或待处理的文件，先到约会场地附近的休闲饮品店去。
（4）约会时应尽可能避免约定确切的时间，例如可以把约会时间定为三点左右或是两点三刻与三点一刻之间，绝对不要说三点正，这样可为领导者预留足够的余地。
（5）约会时应尽可能避免将约会地点选在某建筑物或某标示物之前，这样使约会者无法作出其他选择等候。
（6）领导者预计会迟到，应尽早致电通知约会者，表示歉意。
（7）领导者对工作次序表应作科学合理的安排，避免在某一项工作中多花时间，而延误了预先约定的时间。
（8）应事先熟悉约会地点的周围环境。
（9）应极力避免第二次约会迟到。如果领导者已经迟到过一次，那么第二次约会时必须准时到达，以免被他人认为你是一贯不守信用的人。
（10）可以请秘书或助手提醒自己的约会事宜，或是利用闹钟作自我提醒。
错误三十三会议召开太频繁
从某种角度而言，世界是一个时时处处充满会议的世界。高效的会议能帮助我们迅速解决实践中遇到的问题，然而低效率的会议却往往占据上风，造成时间成本、直接成本及效率成本的损失。因此，每个人应从基础做起，深刻理解会议的意义、目的、分类、合理的发生频率以及如何计算会议的成本，只有先掌握了这些基础知识，才可能使每一次会议都“行之有效”。
——阿里巴巴创始人马云
情节再现
“开会了，开会了，各部门经理马上到六层会议室开会了。”W公司总经理助理万燕推开每个办公室的门通知各部门经理开会。
“周老师，郭总让我通知部门经理有重要的会议在六层会议室召开，您是不是也去参加一下？”万燕敲开我的临时办公室房门对我说。
“怎么又有重要的会议要开？昨天下午不是才开过重要的会议吗？”我向万燕打听。
万燕也不知道今天要开什么会议，略带抱歉地说：“实在对不起您，具体是什么议题我也不清楚。昨天召开的重要会议是月度总结会议，今天召开的会议好像不是这个议题。”
“知道了，您先去通知其他部门经理，我随后去六层会议室。”我对万燕说。
老实说W公司开会真够频繁的，从我进驻W公司不到两周，已经开了八次会议了。这半个月内，三分之一的时间都被W公司大大小小的会议耗费了。
这样频繁的会议使我的很多工作没法开展，W公司总经理郭虎坚持让我出席这次重大会议，因此我必须到场。
当我进入六层会议室时，各部门经理向我打招呼：“周老师好。”
我跟各部门经理一一打招呼，然后坐到自己的位置上，万燕立即发给我一本今天的会议纲要。
我看了一下会议纲要，发现今天的会议内容跟很多部门经理都没有直接的关系。
会议结束后，我向总经理郭虎表达了自己对开会的态度：“郭总，在我进驻W公司13天时间里，我参加了9次会议，其中会议纲要与我工作内容相关的会议只有2场，规定例会有1次，其实我参加3次会议就可以了，我却参加了9次会议。我想其他部门经理更是如此。”
案例评点
在中国诸多企业中，许多领导者偏好将大大小小的问题放到会议上来解决，这无疑增加了企业全体人员的会议时间和会议成本。
在上述案例中，13天的工作时间内，一共11人参加了9次会议，这11人中，包括我和W公司总经理郭虎，以及9个部门经理。以W公司部门经理平均年薪15万计算，参加会议的人的工资总计支出165万元。以每次会议2小时计算，W公司开会的时间占据了高层经理四分之一的工作时间，W公司全年不得不向11名高层经理支付41.25万元的会议薪酬。
