因此，这里包含着丰富的辩证的成分。所谓“权变时中”就是在遵循原则性的同时，也要注意保持事物的灵活性，在处理具体问题的过程中要灵活，同时在处理问题的过程中要保持一个合适的度，而这个度则要根据不同的场合、不同的时间、不同的对象来衡量。“和而不同”来自于孔子所提出“君子和而不同，小人同而不和”，意思是君子坚持有原则的和睦相处，反对无原则的苟同，而小人则只是无原则的沟通，而不能有原则地相处。这便要求人们坚持一种有原则的协调与和谐（邵爱国， 2005）。因此，中庸思想承认事物存在对立的两个方面，如阴阳、义利等，但是需要通过对“中”的把握，使得事物的两个对立面能够和谐有序地统一起来。
虽然之前本土心理学领域的研究者开发了中庸思维的量表并初步将其应用于个体的研究，但是尚未有人将其应用于领导者身上，尤其是高层领导者的研究上，这样，探讨具备中庸思维的高层领导者是否有利于企业的发展不仅具有重要的理论意义而且具有实践价值。更重要的是中国的企业领导者都在一定程度上以中庸原则作为自己的处世和决策之道，即中庸思维对中国企业的领导者影响更大，因此，不仅需要理论上的论证，更需要通过实证检验来发现受儒家文化影响的中国企业领导者的中庸思维是否有利于他个人和组织的发展。
（3）中庸思维的作用机制。
近年来，国内开始重视对本土心理学的发展并且逐步寻找适合中国特色的心理学构念，在此背景下，深受孔孟之道和中庸文化影响的中庸做为一个新的研究构念也越来越引起学术界的重视，并且近年来已经开始进行构念的可操作化和量表的开发工作，这些努力使得中庸从传统的概念演化为可以进行系统研究的管理学或心理学构念。赵志裕（2000）认为具备中庸思维的人能够以“中和”作为行动目标，认清复杂的互动关系、顾全大局，执中、辞让并避免偏激。吴佳辉、林以正（2005）在赵志裕、杨中芳等人研究的基础上，通过理论归纳和访谈、问卷施测等研究过程开发了中庸思维的量表，并将其划分为多方思考、整合性、和谐性三个维度。具备中庸思维的领导者并不是“和事佬”，他们也激发下属的讨论和争执，但是往往善于根据外部环境和内部条件在决策中寻找到一个恰当点，能够在相互矛盾和冲突的意见中找到某个平衡点，善于在意见讨论中整合其他人的观点，最后以委婉的方式让大家吸取别人的长处，做出对整体来说比较满意的决策。
从中庸思维的三个维度来看，多方思考主要是指CEO在意见表达的情境中，从不同角度进行思考的程度。这里的多方思考与变革型领导行为中的智力启发有点类似，但是其对象是不同的，多方思考的对象是CEO本身，而智力启发的对象则是领导者的下属。同时，两者所反映的本质内涵也存在一些差异，多方思考侧重的是考虑问题的全面性、整体性和辨正性，而智力启发则更侧重于考虑问题角度的新颖性。能够多方思考的CEO通常具备一定的全局意识，善于把握矛盾和冲突的多个方面，能识别每种领导行为或角色的优势和劣势，从而根据不同的情境选择合适的领导行为以达到与环境的匹配，从而有利于二元领导行为的形成。
整合性是指CEO将外在需求信息、不同外资行为与自身内在想法、行为进行整合的程度，这反映了领导者处理环境与自身界面的一种能力。在高层决策过程中，CEO往往面临着多种复杂的、模糊的环境信息，处理对信息的扫描、加工、转化等能力对于高层决策非常重要。在高层团队中，领导者的信息整合能力在很大程度上决定着高层团队行为的整合程度，如果领导者能够在战略决策中有效平衡各个团队成员的观点和意见，在结合各个成员观点的基础上提出更好的解决方案，这会提高团队行为的一致性。Tushman et al（1978）认为，整合能力高的领导者可以同步整合各类资源与协调各种关系，注重信息交换的质量，共同解决相关的社会和工作过程，可以有效地增加反馈的机会。因此，整合能力高的领导者，不仅能够整合别人的观点和信息，同时也能够整合自身所面临的冲突和矛盾，通过采取适当的领导行为来处理所面临的矛盾。因此，思维的整合性也有利于二元领导行为的形成。
和谐性是指CEO在会议决定时能够以不偏不倚的和谐的方式作为行动准则的程度。具备这种能力的CEO不仅能够以和谐的方式来解决高层团队成员之间的冲突和矛盾，提高成员之间的信任和互惠程度，降低团队成员之间的关系冲突水平，而且能够平衡自己的行为以保持与特定情境的和谐性。从近年来自我领导（self-leadership）理论的研究成果来看，自我知觉（self-awareness）和自我调整（self-regulation）是自我领导过程中的关键要素（Gardner et al， 2005）。能够进行自我领导的CEO需要具备较高的认知、行为和道德复杂性。当CEO面临复杂多变的环境变化时，需要具备高水平的自我知觉和判断力，有效的领导者并不是简单地转移或者被动适应环境，相反，他们将通过自我调整来主动适应矛盾的需求和环境的变化（Crossan et al， 2008）。我们由此可以推断，具备和谐性思维的CEO将能够通过自我知觉和自我调整来平衡两种不同领导行为的冲突需求，有利于实现二元领导行为。基于以上分析，我们提出以下假设：
假设9a：中庸思维与二元领导行为正相关
根据制度理论，组织的成长和发展取决于正式的和非正式的制度限制（Peng et al， 1996）。计划经济最根本的特点在于中央政府利用行政命令对组织进行控制，政府通过将计划指标分散到各个具体企业，企业不是完全依靠市场机制来经营，还需要受到政府的行政干预。在这种制度框架下，国有企业不是完全的决策制定单位，它的经营和战略还受到政府的行政干预。虽然近年来国企改革提高了国有企业的决策自主权，但是并没有从根本上改变国有企业的性质和决策方式，其决策标准并不完全是以市场为导向，还要受政府行政命令的干预。
在当前的中国企业中，相对于非国有企业而言，国有企业具有以下几方面的特点。第一，国有企业承担更大的社会责任。国有企业中的领导者不仅要实现利润目标，还要承担企业办社会的责任，在某种程度上属于一种义务。而非国有企业的社会责任则更多表现为一种企业营销行为，通过社会责任来提升企业的形象和品牌来获得更大的发展。第二，基于国有企业中的领导者决策过程中的标准更为复杂，不完全是经济标准，还要考虑社会标准，道德标准，同时还要兼顾上级单位的行政意愿，因此，在国有企业中，CEO的认知和行为复杂性程度更高，领导者往往是在多种冲突的意见中进行决策。第三，在国有企业中，人际关系的复杂程度也高于非国有企业，普通员工往往除了工作任务外，处理好复杂的人际关系也是其主要任务之一，而在非国有企业，可能任务绩效是最主要的晋升标准。因此，在国有企业中，尤其是CEO，更需要平衡多种需求和矛盾之间的冲突的需求，在不同的需求之间取得一种适度的平衡，以尽可能地满足各方面的利益。
正是由于以上的不同，在国有企业中，对CEO的行为复杂性和平衡能力提出了更高的要求，往往要求领导者能够同时满足多个方面的需求和要求。在这种环境中，领导者需要更能够根据情境而在各种领导角色之间取得平衡，不能过度地发挥某种角色而忽略了另外的角色，要通过采取多种不同的角色来满足不同利益主体的需要。例如，在国有企业中，为了提高领导效能，领导者除了关心下属的工作之外，还需要同时关心下属的生活本身。即具备中庸思维的领导者需要同时驾驭更多种不同的角色以满足各方面的需求，忽略了任何一方都会对其领导效能产生不利的影响。基于以上分析，我们提出以下假设：
假设9b：相对于非国有企业而言，在国有企业中，中庸思维会增强对二元领导行为的正向影响程度。
