身为主管每天置身于纷繁复杂的事务中，有时真的会让人感到眼花缭乱。有的主管整天忙忙碌碌却不见有什么成绩，有的并不怎么忙碌，却轻轻松松把事情完成得很好。同样是一天24小时，却有着不同的效率和质量，其中一个重要的原因在于是否把时间用到了刀刃上，即根据价值来投入时间——把时间投入到更重要的事情中去。那么，中层主管应该如何管理自己的时间，轻松高效地完成工作呢？
80对20法则
任何工作都有轻重缓急之分。只有分清哪些是最重要的并把它做好，你的工作才会变得井井有条，卓有成效。
哈佛商学院在教学过程中，经常给学生讲述一种很有效的做事方法——80对20法则，即任何工作，如果按价值顺序排列，那么总价值的80%往往来源于20%的项目。简单地说，如果你把所有必须干的工作，按重要程度分为10项的话，那么只要把其中最重要的两项干好，其余的8项工作也就自然能比较顺利地完成了，这20%的项目就是你工作中最重要的事。
工作中的每一件事都可以分在四个区间里：
（1）重要且急迫的事；
（2）重要但不急迫的事；
（3）急迫但不重要的事；
（4）既不急迫也不重要的事。
作为中层主管，应当把时间集中于第1和第2种事情上，第3种事情尽量授权下属去做，而第4种事情是要不断检讨并杜绝的。有些主管，每天忙得不可开交，经常被下属“指挥”得团团转。这样的中层主管就像救火员，总是冲在第一线，人缘儿一定不错，可工作绩效就要大打折扣了。别忘了，中层主管从事的是管理工作，要学会跳出琐事，做最重要的事情，如果分不清轻重缓急，平均分配宝贵的时间，就有可能错过大好的机会了。
有一个年轻的主管，做事不太会权衡轻重。一天，公司的业务员拉来了一笔生意，可这位年轻的部门经理正忙着布置办公室的各种摆设。他煞费苦心地想：打字机应该放在哪里？垃圾桶放在什么地方更好？桌子怎么摆放？他想先把手头儿的事情做完再按部就班地处理这笔生意。结果，这笔生意没能做成。
上述案例中的年轻主管，在专注于一些小事的时候，却忽略了争取客户这件最重要的事。对这一类的主管，美国著名的效率研究专家艾伊贝·李曾经给出如下建议：
（1）不要想把所有事情都做完；
（2）手边的事情并不一定是最重要的事情；
（3）每天晚上对你明天必须做的几件最重要的事情进行排序，在这些事的前面编上号码，最重要的事前面写“1”，第二重要的写“2”，依此类推；
（4）第二天先做最重要的事情，不必去顾及其他事情。第一件事做完后，再做第二件，依此类推；
（5）到了晚上，如果你列出的事情没有做完也没关系，因为你已经把最重要的事情都做完了，剩下的事情明天再做。
找出最重要的事
优秀的中层主管会把自己的时间、精力全部集中在那些最重要的20%的工作中，抛开那些无足轻重的80%的工作。那么，如何区分工作的重要程度呢？
工作的“重要性”是一种具有长度、宽度、密度的时间概念，必须有丰富的经验及敏锐的时间感觉才能看透。而这种敏锐的时间感觉，姑且称之为“自管理者调节前术”，这是看出工作“重要性”的关键所在。
首先，可以根据组织目标和个人目标来判断。重要性与目标有关，凡有价值、有利于实现目标的就是重要事。如果中层主管把近期的管理目标定为建立部门间的良好关系，那么就要把学习并掌握沟通技巧作为自己的要事；把经常和同事沟通交流确定为要事；同样，你也应该把参加同事间的聚会作为要事。
也就是说，某项事务的完成对实现目标非常有帮助，能够体现本部门的工作业绩，这项事务也就是你的要事。当然，由于目标是不断受检视，并且不断修正的，所以与目标相关的要事也必须适时进行调整。
其次，要能分辨工作“表面的重要性”及“真正的重要性”。以新成员加入公司或新产品发表会来说，看起来仪式相当隆重，但是，这只是表面的重要性而已，实际上，它的“真正重要性”，早在半个月或一个月以前就已经决定了。若是被“表面性的重要”所蒙蔽，常会持续紧张而无法喘息，更会发生计划迟延的现象。须知，真正的重要性永远是走在表面重要性的前端，因此，必须把着眼点放在表面重要性的前方。
再次，许多工作，常像山的形状一般，具有一个顶点，但是，这个顶点只是表面重要而已，这些工作真正重要的地方，是顶点以前的上山途径。明白这个道理以后，在工作进行时，应以所见的中央顶点为目标，将全部精力投注在攀上顶点的过程中。
最后，若能确实体会上述要领，即可在计划初期，看出工作真正的重要性何在，进而有较宽裕的时间来推行工作，并且将最多的时间及精力投注在真正重要处，有助于工作的顺利完成。对于不断涌入的工作，也可用同样的观点来处理。凡是会妨碍达到目标的工作应断然延后或提前，而有助于达到目标的工作，则全盘接受，付诸实行。
对次要事务坚决说“NO”
《时间管理10堂课》的作者罗勃·布莱说：“世界上最容易犯的错，就是许下过多的承诺。”很多中层干部对待来自于其他部门的求助显得很热情，甚至宁可把自己的手头儿工作放下也要先完成同事交代给自己的“帮助性工作”，还美其名曰“搞好周围关系，显示自己能力”。结果，被一些次要事务所干扰，阻碍了向目标前进的脚步。
若要集中精力于当紧的要务，就得排除次要事务的牵绊，不再做无用功，此时需要有说“不”的勇气。有一位中层主管，工作非常繁忙，但他从来都是按时回家吃饭，他谈到自己的秘诀时说：“除非绝对必要，否则我几乎没有应酬。”所以，在急迫与重要之间要知道取舍。在必要时，应该不卑不亢地拒绝别人。
避免无目标的冗长会议
有一位销售部经理上任的第一天，在全体员工大会上的发言只有以下几句：“我不是来这里交朋友的，而是受命而来，要打造一个销售团队，销售我们的产品，这就是我想做的事情。谢谢！”如此言简意赅的发言，与动辄长达几个小时的会议，形成了鲜明对比。
优秀的中层主管就是这样，他们会尽量避免各种没有明确目标的会议，无论是亲自出席的会议还是远程会议。因为冗长无味的会议只能消磨人的斗志，浪费宝贵的时间，降低工作的效率。
有一位中层主管对此深有体会：“我们公司每周六上午召开经理例会，刚开始召开时，好像每个经理都有很多问题要谈，但随着开会次数的不断增加，经理例会变成了一种例行公事，会议越开越短，越开越没有主题，大家好像都没什么话可说。”
为了避免无目标的冗长会议，中层主管不妨参考下面的建议：
1.能不开的会尽量不开
除非需要每个人都在现场，参会人员之间交换看法和经验，这样的会议才有必要开。否则，电子邮件或语音邮件就足够了。所以，在每次开会之前，中层主管应该自问，是否可以用其他方法实现这次会议的目标。如果会议的重点是分享信息，那么采用电子邮件、备忘录和非正式谈话的形式，效果可能会更好。另外，把工作有效地授权给合适的下属，将大大减少会议的次数。如果授权得当，你就无须在团队作出每个决策时都到场。
2.设定明确议题
开会之前，提前准备一份会议大纲，包括与会者想讨论的议题及每个议题分配的时间。议题是强迫与会者思考会议目标的工具，因为它会帮助与会者聚焦在想达到的目的与达成的方法上，这能大大提高会议的效率。
3.不要跑题，控制发言时间
中层主管要有效引导会议，控制发言时间。假如每个人都需要作3～5分钟的“开场白”，并成为开会的惯例，那会议的成效可想而知。有些好为人师的人与喋喋不休的人最容易破坏会议，这时就有必要礼貌地打断他们，以缩短冗长的个人独白。他们不仅消耗时间，还会让那些拥有更好意见的下属没有机会发言。
4.设立“无会周”或采用“站立”开会的形式
实行“无会议日”、“无会议周”，这些措施可以避免毫无意义的会议，很受企业员工的欢迎；还有一些企业运用“站立”开会的形式来避免开会的拖拉与冗长，这要求参会者一直站着陈述观点，从而有效地避免了不必要的长篇大论。
总之，中层主管要学会高效地工作，就要养成做“要事”不做急事的好习惯，凡事抓住重点，把时间用到刀刃上，才能带领团队高效地完成工作任务。
