《孙子兵法》第一篇“始计篇”，说明所有的作战开始于计算与计划。品管大师戴明博士的管理循环PDCA，也是从计划开始。不论是编制长期的战略规划，如年度营销策划、年度预算、质量改善计划等，还是制订短期的工作规划，如人员招聘计划、新产品上市计划、筹办公司运动会等，都需要中层主管具备较好的计划能力。一份好的工作计划，可以提高效率，赢得时间。
美国一家公司的董事长赖福林是一位擅长计划统筹的高手。他每天一大早准时来到办公室，先是默读15分钟经营、管理和哲学的书籍，然后便全神贯注地开始思考本年度内不同阶段中必须完成的重要工作，以及需要采取的措施和必要的制度。接着，重点考虑一周的工作，他把本周内所要做的几件事情一一列在黑板上。之后，他在去餐厅与秘书一起喝咖啡时，把这些考虑好的事情——小到职工的孩子入托，大到公司的大政方针和计划——几乎所有他认为重要的事情都一起商量一番，然后作出决定。赖福林的做法，极大地提高了公司的工作效率，引起了美国管理界的高度重视和赞扬。
可见，一个擅长计划的管理者，做起事来会很有条理，时间也显得很充足，不会扰乱自己的神志，办事效率也极高。
简单说来，工作计划就是为自己制订一个工作时间表，某年某月某日要做什么事；哪些事先做，哪些事后做，哪段时间内以哪些事为重点；安排哪些时间做哪些事，等等。
真正会利用时间的中层主管，会用很多时间去周密地考虑工作计划——确定工作目标的手段和方法，预定出目标的进程及步骤。他不但在年初这样做，在动手做每件事以前也这样做。因为他懂得，延长工作时间不是办法，而要用计划赢得时间。在制订工作计划时，通常有以下方法：
制订工作日程表
很多中层主管从早到晚忙个不停，但工作绩效并不突出，甚至有些还相当低。为什么呢？因为他们每天都在“瞎忙”。优秀的管理者懂得合理使用每天中的每一分、每一秒，使之产生最大的效益。
有一位经理人去拜访卡耐基。他看到卡耐基那张干净整洁的办公桌感到很惊讶，于是问道：“卡耐基先生，您没处理的信件放到哪儿了呢？”
卡耐基微笑着说：“都处理完了。”
“那您今天的事情也处理完了吗？”经理追问道。
“是的，所有的事情都处理完毕。”卡耐基回答。
望着那位经理惊讶的表情，卡耐基解释说：“原因很简单。我知道我所需要处理的事情很多，但我的精力有限，一次只能处理一件事情，于是我就按照所要处理的事情的重要性，列出一个顺序表，然后一件一件地处理。结果，全做完了。”说到这儿，卡耐基双手一摊，耸了耸肩膀。
这位经理从卡耐基那儿找到了高效率做事的办法。从此，他办公室里的文件、信件，不再堆积如山了。把事情按重要程度、时间紧迫程度订个计划进度表，对于提高你的工作效率很有帮助。
制订工作日程表应遵守以下原则：
（1）日程表一定要简单明了，计划事项不能过多，以重要活动或者当天必须要做的工作为中心制定一天的工作日程。每个人的精力都是有限的，工作安排过多，可能导致过度紧张和疲劳，以致工作出现失误。
（2）把有联系的工作归纳在一起做。
（3）工作日程表应尽量采用图文并茂的方式，或用不同的颜色，标出代表具有不同优先级的工作任务，如用红色代表具有A级优先级的任务，用黄色代表具有B级优先级的任务，用绿色代表具有C级优先级的任务，这样就可以很清楚地看出当日所要完成事项的重要程度。
（4）计划要有弹性，与自己的身体状况、能量的曲线相适应。在制订日程表的时候，必须考虑计划的弹性。不能将计划制订在能力所能达到的100%，而应该制订在能力所能达到的80%。因为每天都会遇到一些意想不到的突出事件。有这样一个例子：
某百货公司的经理，原计划在星期一举行大减价促销活动，不料星期日恰好是该公司一年一度的员工野餐活动日。当天艳阳高照，是个很难得的好日子，结果星期一早晨，一多半的员工因阳光炙伤而请假，筹备已久的促销活动就此“流产”了。
可见，如果计划安排得缺乏弹性，那么，在你执行临时任务时，就必然会挤占已计划好的工作时间，原计划就不得不延期了。
聪明的中层主管在安排计划时，会给自己留出15%～20%的机动时间，以此应付各种突发或危机事件。比如，早晨公司突然系统崩溃，或惨遭病毒，或断网之类的事，这些都是不可预料的。一旦发生这样的事情，必须马上处理。这里有两种情况，第一种是当遇到突发事件不得不立即处理时，如果你已将重要的工作处理完毕，那么就可以游刃有余了。第二种是突发事件发生在待处理重要事之前，在当天计划中因为安排有空余时间，也可以将损失降到最低。
编制工作进程表
有时候中层主管会被一系列的任务压得喘不过气来，此时，不妨抽出时间来绘制一张工作进度表，把所有近期要完成的工作都列出来，注明每项工作的最后期限和责任人，这样不仅可以减轻思想上的负担，而且它能更为直观地让你对整体任务一览无遗。一旦接受了新的工作任务，就要在进度表上加上它们，同时也要及时画掉已完成的任务和请人代办的工作。
制订长期计划表
许多高效能的中层主管都擅长制订长期计划表。他们手头经常有两份计划：一份是一个月内的计划，另一份是半年内的计划。这两份计划对于工作的开展十分重要。有了它们，工作就不会漫无目的了，就不用被动地去“灭火”了。
从计划内容说，有完成经济指标计划、开展营销活动计划、业务工作计划和管理工作计划。中层主管经常制订的计划，一般为业务工作计划和管理工作的计划。从计划表现特点分，可以分为两种：完成目标计划和专项工作计划。
1.完成目标计划
完成目标计划又分为完成任务指标计划和某一阶段应达到的工作水平目标计划。完成目标计划一般可看做是全面工作计划。
例如，上司要求销售部某月营业额应达到80万元。作为销售部主管就应为完成月营业额的任务指标作出计划。这里既可能涉及对各种资源的安排，也可能涉及如何开展营销活动，还可能涉及如何提高工作质量以利促销，如何调动员工积极性等措施安排，甚至还可能提出需要上级解决的事项及其他部门配合的工作内容等。
2.专项工作计划
例如，某旅游公司国际接待部制订了在某月中旬接待某大型团队的工作计划，这类计划一般都会体现在人力安排、物力配备、财务预算、时间确定、信息流动等方面，还有可能体现在工作程序、协作要求等项目上，也会对达到的工作效果等作出具体要求。
除了这些计划外，中层主管还应该朝着制订1～2年的战略计划的方向努力。制订1～6个月的短期计划，要比制订1～2年的长期计划简单得多，可以从这种短期计划着手，逐步制订出真正的战略计划。制订出一份得到高级管理层认可的计划，有助于中层主管把精力真正集中到自己的工作上，去做那些有价值的事情。
总之，没有计划就不可能有秩序，没有秩序就不可能有效率。中层主管要养成在月末、周末和一天结束时，制订下一阶段工作计划的习惯。
修炼之七 会授权，当教练——不断提升下属胜任力
不论是作为一名执行者还是一名领导者，中层主管都必须通过别人来完成任务。要做个“服众”的主管，既要学会当好领航员、教练员和辅导员，也要大胆放权给部属，带动整个团队共同完成任务。
有些中层主管担心部下做不好工作，不愿或不敢授权，凡事亲历亲为，想做好每件事反而达不到预想目标。其实，只要掌握了正确授权的艺术，并懂得教练之术，就可以彻底调动部门人力资源的潜能，同时也可以将自己从琐碎事务中解脱出来。
