沃尔玛创始人山姆·沃尔顿说过：“一名优秀的经理，最重要的一点就是懂得授权和放权。”他们往往乐于并且善于将权力分配给自己的下属，他们懂得该放手时就放手，为部下创造一个施展才华的舞台。
作为中层主管，要把应由下属做的事交给下属，把应由下属行使的权力交给下属，学会放权的艺术至关重要。
不要去抢员工的事做
有这样的一个故事：
余彬是某装饰公司的设计部主管，工作非常努力，为了给客户赶装修的图纸，他常常废寝忘食。连刚刚谈上不久的女朋友，他都没时间约会见面。而他手下的那些设计人员却一边上班一边QQ聊天，玩“反恐”、“魔兽”等网络游戏。余彬终于发现，自己事无巨细地操心，下属反而没事干。于是，他痛下决心，将以前不放心交给下属的工作，交给下属做，自己将主要精力放在最重要的事情上。再后来，余彬，不再把本应下属做的工作“抢”来做，业绩也逐月上扬。
这个故事启示人们，管理者不能事必躬亲，应该清楚自己的职责，明白自己该做什么、不该做什么，有所不为，才能有所为。
美国麻省理工学院的摩文教授经过调查发现，多数成功的领导都有一个共同点：极力限定自己的工作范围，不去抢应由下属负责的工作，最大限度地利用其下属的潜能。
如果中层主管喜欢把下属的工作揽过来做，找出了毛病，然后批评下属的工作不努力。这会出现什么情况呢？
第一，破坏了规矩，千里长堤，溃于蚁穴。不要因恶小而为之。每个人都看着你工作，每个人都会说，上司是这样破坏规矩的。
第二，打击了下属的工作积极性。他们会想，所有的事情都你干了，我们干什么？
第三，引致逆反。你代他发现，并批评他，这样只会引致下属的厌恶。
所以，不要抢下属的工作，放手让他们履行自己的职责，你只需履行督导的责任，这样下属才能在实际工作中慢慢成长起来，胜任工作，完成任务。
抓住大事、要事，下放琐事、小事
中层主管需要做的最主要的工作就是出主意、用能人。具体包括：考虑工作目标、制订工作规划、重要目标下达、人事奖惩、工作成果的检查、发展和培养部属等。其他80%的工作，如日常事务性工作、具体业务工作、专业技术性工作、可以代表其身份出席的工作、一般客户接待等，可视为小事、琐事，应该授权给下属去做。具体包括：
1.技术含量低的工作
在日常工作中，有一些技术含量低的纯事务性工作，比如打字、复印、订车票等，不需太多的专业知识或经验，都可以放手交给下属去做。
2.授权后风险低的工作
这类工作授权让下属去做，即使做砸了，对整个公司、对整个部门的影响也不大，授权风险比较低。如写一份产品的市场研究报告，对下属来讲，确实有挑战性，因为他原来没有写过。但这种挑战风险并不大，因为这个文案还要中层主管，甚至更高的上司来把关，风险可以不断降低，完全可以授权给下属去做。
3.自己不擅长而下属擅长的工作
任何管理者都不是全才，所以中层主管要尽量把自己不太擅长的工作，交给有相应专长的下属去干，这样才能人尽其才，提高工作质量。
比如，你负责选择一个新的文字处理系统，你可以自己研究，也可以把初期的研究工作授权给你办公室的电脑程序员。如果你的办公室有个数学能手，你可以让他负责仔细检查所有报告中数字方面的问题。
4.虽有难度但工作流程简单的工作
有些工作虽然下属做起来稍有难度，但是这样的工作往往可以给下属发展的机会，同时也不用担心工作出现差错，因为工作流程非常简单，一目了然。这种情况下就必须授权，作为主管只需要对工作进展加以关注就可以了。
5.下属已经具备相关技能的工作
新员工进入企业几个月后，他对工作已经了解，具备了完成工作的能力，这时候，中层主管就应该授权。如果员工依然不能完成工作，就要想一想，是你没有培养他，还是没有给他锻炼的机会。总之，对这类工作，要尽快地授权。
6.经常重复的工作
日常工作中，很多人经常重复原来做过的事情，起码在工作方式上有重复。属于经常重复的工作，中层主管必须授权给下属。如按照操作规范进行的生产工序。
凡是具备以上几个特征的工作，中层主管应该授权，绝对不能把它放在自己手里。
此外，中层主管不要将“授权”与“只想丢出不想做的工作”混为一谈，必须搞清自己想要授权的原因。如果授权是因为员工比自己更有能力完成任务，或者可以节省自己的工作时间，那么授权没有问题；如果只是因为懒惰，或者任务分量其实很小时，那么还不如自己动手做。研究指出，当下属拥有具挑战性和多元性的工作时，他的工作士气会提高；但是如果员工发现主管只是想占他便宜，工作士气便会降低。
总之，中层主管通过合理授权，将该放手的工作交给下属去做，一方面可以将自己从日常琐碎的工作中解放出来，有时间和精力从事更高层次、更复杂的事务；另一方面也能让下属得到发展，调动他们的积极性。
