许多中层主管常常把工作分配给不适当的人去做，结果等到浪费了很多时间以后，他们便又卷起袖子亲自去做。这样一来，不仅浪费了时间和金钱，而且打击了下属的积极性。
所以，中层主管必须要了解下属，量其能，授其权，根据员工能力大小和知识水平高低来进行授权，把工作委派给合适的下属。
了解下属的个人素质
做好授权工作，首先需要了解下属，也就要了解下属的学识专长、性格等。虽然同在一个部门，大家朝夕相处，但由于各人素质不同、才华各异，即使同一个人，能力也会因事因时而异，有的人办事果断、雷厉风行但性情急躁；有的人足智多谋、温和可亲却优柔寡断……作为中层主管，必须对下属有明确的认识，才能妥善地授权。
为此，中层主管应该问自己这样一些问题：
你了解你的下属的教育知识背景吗？
你了解你的下属的特长吗？
你了解你的下属的兴趣吗？
你了解你的下属的缺点吗？
你知道哪些下属组成团队会合作顺利吗？
对于主管来说，了解下属的素质常常比了解员工实际已经做了些什么更重要。因为工作绩效是员工与特定事、特定条件相作用的结果，绩效差往往不能说明员工素质差，而很可能是你没有安排他做那些更适合于他的工作。
所以，中层主管要留意观察下属的性格，做出适当的安排，不要勉强他们去做不适合的工作。比如，一件需要迅速处理的工作，可以交给工作雷厉风行的下属，然后再由行事谨慎的下属加以审核；相反地，若有充裕的工作时间，就可以交给细致认真的下属，以求尽善尽美。
中层主管可以花几天时间让每个下属写一份述职报告，要求他们对自己的工作进行一下客观的描述，例如，他们喜欢做什么工作？还能做些什么新工作？召开一个会议，让每个员工介绍自己的看法，并请其他人给予评论。要特别注意两个员工互相交叉的一些工作。如果某员工对另一员工有意见，表示强烈的反对或提出尖锐的批评，中层主管就要花些时间与他们私下谈谈。在这种评价过程中，你还需要掌握两点：了解工作和员工完成工作的速度。你要通过这种形式掌握员工对他自己的工作究竟了解多深。如果你发现有的员工对自己的工作了解很深，并且远远超出你原来的预料，这些人就有担负重要工作任务的才能和智慧。
另外，中层主管还要了解下属完成工作的速度。一旦你掌握了每位下属对其工作了解的程度和完成工作的速度等情况以后，就可以估计出每个人能够处理什么样的工作，也就可以决定把工作委派给能达到目标要求的人。
如果你对下属的分析正确无误，那么选择能够胜任工作的人就很容易。但要尽量避免把所有的工作都交给一个人去做。
从细微处考察下属
选择合适的被授权人是中层主管授权的关键，这就需要制定一个选择标准，帮助自己根据实际工作和需要，选定合适的授权对象。
选择被授权者时要考虑以下一些因素：
1.与授权任务相关的工作经验和专业技能
对大部分的授权任务而言，这是至关重要的。对于有些工作来说，显然熟手比生手要更有优势，也更能出色地完成工作任务。
2.内部意见
内部意见也就是第三方的看法和印象，第三方通常是指下属的工作伙伴或者有直接工作联系的人。这些意见可以帮助中层主管更客观地评价下属，剔除掉一些个人的成见因素。
3.外部意见
外部意见是指从企业的供应商和客户那里得到的反馈意见。其往往比内部意见更加客观。
4.个人意愿
下属个人对自己的评价也很重要，这反映出他的一种努力倾向。所以在授权时，中层主管不能忽视下属的个人意愿。
视能授权——小材小用，大材大用
中层主管可以通过绩效评估、素质测评、观察、访谈等方法对员工能力进行排序，根据工作需要进行授权。
（1）对刚进公司缺乏工作经验的新员工，可交给他们最基本的事务性工作，同时对他们的行为进行实时监督检查，促使他们尽快熟悉工作过程和技能。主管这时是指导者身份，只需对部属进行指导即可。
（2）当下属有了一定工作经验，但技能欠缺时，这时就可以不定时交给部属一些具有挑战性的工作，同时给他们相当的工作支持，主管这时扮演的是教练员角色，把下属扶上马，言传身教，使其尽快成长起来。
（3）当员工具有相当经验和技能时，主管可将非常重要的工作交给他做，如重要项目的谈判、公司最主要客户的拜访、公司重要决策的参与制订等，主管此时就摆脱了具体指导阶段，成了员工的坚强支持者，这类员工通常是公司的中层骨干。
（4）对于公司的核心员工，或说重点培养的对象，可以充分授权。通常对这类下属，中层主管只需把任务交给他，就可以信马由缰，让其自由发挥。主管此时只需握住缰绳，别让其跑偏轨道就行了。
对下属的授权是从低到高，依次递进的。由于员工的能力、素质、态度的差异，能达到充分授权的只是一小部分员工。
总之，中层主管在选择被授权者时，应该充分了解自己的下属，制定合理的选择标准，这样才能知人善任，人尽其才，让更多的千里马有驰骋疆场的机会。
