面对越来越有独立思想和意识的现代员工，以及组织的复杂性和环境的快速变化，传统的军事命令式的管理已不再奏效。为此，中层主管在管理下属的同时，还应承担培训下属的责任，在日常工作中扮演好教练的角色。正如韦尔奇曾经所说的那样：“一流的、伟大的领导人，无一例外都是最伟大的教练。”
不少中层主管有着偏狭的想法，觉得“教会徒弟，饿死师父”，那自己岂不是给他人做嫁衣，万一手下人超过自己怎么办？这种想法是一种缺乏自信的表现。实际上，在培训、辅导下属的同时，也是中层主管自身学习和提高的过程。很简单的道理，你给别人一滴水，你就得准备一桶水。况且，团队的成功才是你的成功，团队每个成员的素质和业绩提高了，你才能在这个位置上坐得更稳，才有可能向更高的目标前行。所以，报有这种想法的人，实质上还是没有完成角色的转换，还在把自己当做一个普通的员工。
那么，中层主管该如何扮演好教练的角色？以下是几种值得借鉴的方式：
授之以鱼，不如授之以渔
在现实工作中常常会有这样的现象，例如：
在检查下属的工作时，发现下属没有做好，自己就直接操刀上阵；
快到月底了，发现有些销售人员的业绩不理想，于是主管就直接去跑市场；
对下属提交的报告，感觉存在的问题多，于是自己亲自动手修改。
作为管理者，即便是下属有做得不到位的地方，主管的第一反应也不应该是亲自出马，而是要教给他们一种工作的方法。因为，教练的主要职责是培养出优秀的运动员，帮助他们打破世界纪录，获得冠军，而不是替运动员上赛场。在对下属工作感觉不满意的时候，自己亲自出马，固然能取得不同凡响的结果，但问题是下属却因此失去了一次成长、体验的机会。
给下属学习成长的机会
教练不是告诉下属照着步骤一、步骤二去做，而是透过主管与部属间的对话沟通，培养下属的独立思考和解决问题的能力。特别是对一个新手，当他的工作表现不令人满意时，要给予一定的成长空间和学习的机会，让他在学习中成长。
有一家公司项目部新招聘了一位名校毕业的大学生，综合素质很优秀，只是工作经验不足，只有一年的工作经历，没有任何实际的技术开发经验。
但项目部张经理很欣赏这位小伙子工作的敬业态度，虽说他的经验不足，但综合素质很好，有潜力，一样可以在实践中学习提高。于是，他经常找这名新员工聊聊工作上的事情，对他的敬业精神表示赞赏，并不断地鼓励他努力提高技术水平。一年以后，小伙子成了技术骨干。
面对这样的下属，有的中层主管可能会表现得不耐烦，甚至换人；而出色的中层主管能给下属充分的成长空间，使下属能有机会得到锻炼和学习，最终得以胜任工作。
帮助下属发现工作的意义
有些员工新进企业，因为不满意岗位或工资待遇，而导致工作意愿非常低，情绪比较消沉，其实这通常是由于员工自我定位不准确造成的。这时候就需要中层主管对下属进行教练和辅导，在尊重下属意愿的情况下，帮助他挖掘工作的意义。
北京有家软件公司录用了一名清华大学毕业的新员工，担任济南分公司的测试工程师。试用期刚一过，这位员工就开始大发牢骚——自己一个堂堂的清华毕业生，却做了一名测试工程师，实在太屈才了，公司应该安排他担任软件开发工程师。
王经理了解到这一情况后，没有生硬地表示：这是公司的决定，你必须服从。而是把他叫来自己的办公室，认真倾听他的意见，然后耐心地帮助他分析，做一名测试工程师并不比研发工程师地位低。在美国，软件测试工程师和研发工程师的比例是7：3，这充分说明了测试工程师的重要性。而且只有把好测试关，才能让研发出来的产品更能满足客户的需要。
王经理又进一步帮他分析，如果他在担任测试工程师时能够多积累、多思考，从中总结软件中造成错误的规律，可以帮助自己在从事研发时规避这些错误。
一番中肯的分析，新员工不仅看到了自己的成长空间，而且清楚地意识到，只有在现有岗位上做好，才能为从事更高职位奠定良好的基础。半年后，由于出色的工作表现——由他配合的研发团队项目错误率为零，这位新员工如愿成为研发工程师。
这个例子说明，只有帮助下属发现工作的意义，才能达到良好的说服效果。否则，单纯的说教，谈什么服从公司利益，听从分配等，是不会使人心悦诚服的。
挖掘出下属的潜力
每个人都有自己擅长的领域，也有不熟悉的方面，作为一名教练，要善于发现下属的潜力，并且将其挖掘出来，使团队中的每一个成员相互取长补短，实现优势组合，把长处发挥得淋漓尽致。
某公司培训部招收了两名培训师王先生和李小姐，通过几次试讲，学员们普遍反映李小姐讲课举一反三，表达能力强，生动活泼。她善于运用比喻，再辅以相应的肢体语言和现场互动，把枯燥的产品介绍、产品特征表达得淋漓尽致。而王先生讲课时只会罗列一、二、三，平淡呆板，学员们听得昏昏欲睡。
听了这样的反映，培训部杨主管没有一味地批评王先生，也没有强迫他改变授课风格；相反，他发现了王先生身上的闪光点——信息分析能力和逻辑思维能力强，擅长调研。于是，杨主管安排他专攻培训课程研发，而李小姐专门负责讲课。这样一来，两个人各得其所，相互配合，非常满意。
在社会分工越来越细的今天，中层主管要善于挖掘员工的潜力，把每个人安排到适当的岗位上去，让每位员工人尽其才，做最擅长的事，在最适合的岗位上发展，才能产生最大的价值，这才是一个合格的教练员。
成为一名好教练无捷径可言，需要中层主管加强自身的修炼，任何人都不可能一蹴而就。从上述几种典型行为方式中，你可以对照检查自己的日常管理行为，取长补短，循序渐进地实现向“教练”式领导角色的转变。
§§修炼之八 能抓善管，做解决问题的能手——及时解决问题才有好业绩
解决问题的能力决定了中层主管工作绩效的高低。那些有很强的解决问题能力的人往往能够创造出卓越的业绩。IBM的一位经理就表示，绩效的获得来自于解决问题的能力。日常工作的种类繁多，在有限的时间内完成多大的工作量，完全取决于其解决问题的能力。
因此，一个明智的中层主管要善于发现问题，有效地解决问题，而不是一再让问题发生。这样的中层主管，上司用起来省心，下属工作起来也轻松许多。如果中层主管缺乏解决问题的能力，即使你的智商再高，人际关系处理得再好，那也不会受到上司的青睐。
