一只狼能领导一群羊打败一只羊领导的一群狼。
——管理学界名言
企业要想长足地发展，离不开企业管理者手中那套科学规范的管理模式。李书福不仅是一位成功的创业者，还是一位卓越的管理者。管理是一门学问，离不开情感的维系与科学规范的管理方式。健康的企业内部管理是生产力发展的积极要素，相反，无序的管理使得整个企业的运行缓慢而混乱。
举例来说，戴尔公司的成功除了其直销模式、按单定制等成功要素之外，很大程度上取决于高效率的内部管理。戴尔十分注重对其内部人力、资金、采购、生产、流通和信息沟通等要素的优化，正因为如此，有效地节约了内部成本，工作效率、企业效益也随之提升。
在企业中，人性化的管理，可以让员工感受到企业大家庭的和谐氛围；实施军事化执行则能很好地让企业制度得以贯彻落实。“三链协同”、“5S管理”和“全矩阵式”的项目管理方式是李书福对吉利内部管理的具体措施，这些管理模式十分具体，也十分有效，是吉利实施内部管理的特色。
除此之外，李书福还十分注重对吉利品牌的管理，他一扫创业初期靠价格战打开市场的局面，把性价合一提到重要位置。摆脱低端竞争态势，向高端发展，这是一个企业向上发展的必然途径。同时，注重品牌创新，走出一条“中国制造”的道路，更是吉利品牌管理的核心内容。
《品牌战：全球化留给中国最后的机会》一书中这样写道：全球化造就了品牌经济时代。一个成功品牌往往是任何有形资产所不能比拟的。现代化经营管理的核心已经从纯粹的实体经营转移到品牌经营上了。
品牌是一种名称、名词、标记、符号、设计，或是它们的组合运用，以便区别某个销售者或某销售群的产品或劳务，并使之同竞争对手的品牌区分开来。因而，品牌既是企业的标志和根基，也是企业出奇制胜、战胜对手、争夺市场的强大武器，实行品牌管理至关重要。
李书福对吉利的管理，除了对内部管理和品牌管理的方式很有特色之外，对人才管理的模式也值得企业管理者借鉴。
对于人才而言，“世有伯乐，然后有千里马”，他们在工作岗位上，都期望遇上伯乐，得到领导的赏识，受到重用；很多人因为没有得到应有的待遇而慨叹，怪领导不识“才”。对于企业而言，企业要想发展壮大，就必须做到重视人才，以人为本，要懂得发现人才、培养人才、吸引人才和留住人才。同时，还要为人才提供一个施展个人特长的环境，调动人才的创造性和积极性，从而最大限度地激发他们的潜能。
在吉利，李书福对人才的疯狂又彰显其偏执本性。他秉着“用人不疑，疑人不用”的原则，扮演伯乐的角色，不惜三顾茅庐，为吉利网罗了大批人才。说他偏执也好，说他倔强也罢，他一心想要打造一个吉利的人才宝库。因此，他一方面建立自己的大学，为吉利源源不断地培养后续人才；另一方面，则凭借自身的人格魅力和吉利这份民族事业，广纳了大批外来人才，这些“空降兵”也为吉利走向国际舞台、成功实现多次海外并购作出了卓著的贡献。
伯乐的力量是巨大的，“世有伯乐，然后有千里马”。李书福这个伯乐为吉利培养和吸纳了大批“千里马”，也为企业的发展提供了不竭的原动力。
李书福对吉利的管理模式并不高深，但却卓有成效。有效的管理才是好的管理，因此，这些管理模式值得创业者和企业管理者思考与学习。
偏执的内部管理真经
企业内部管理是推动企业健康发展的引擎，处于企业管理各要素的核心位置，在企业的一切管理中扮演着重要的角色，因此，受到企业管理者的高度重视。一个优秀的企业家，必然是一个卓越的管理者。在此领域，李书福的偏执表现为：人性化神经管理，军事化高效执行，此即吉利企业内部管理准则。
人性化，就是要求企业内部实现责、权、利的统一。一方面，员工的利益要与贡献有所挂钩；另一方面，如果出现差错就要受到处罚，同时处罚要体现人性化。总而言之，就是要把企业大家庭的氛围调动起来，让大家在工作中同心协力。军事化，就是要求把企业内部制定的决策、制度作为企业建设和前进的方向。
现代企业管理的一个共同理念就是把人性化作为基本前提，所谓人性化管理，是指在整个企业的管理过程中要充分注重员工的人性化要素，把充分开掘人的潜能作为己任的一种管理模式。人性化管理是按照人性的基本属性进行企业管理的哲学，它要求做到对人尊重，给予充足的物质和精神奖励，为其提供各种成长和发展的机会，并为其制订职业生涯规划，实现企业与个人的双赢等。为此，需要对人性有所了解。
在市场经济条件下，经营成果不会从天而降，企业与企业之间的竞争从来都没有停止过，在这一场场较量中，很多企业都会面对不进则退的残酷现实，甚至遭受倒闭破产的恶果。因此，要想在企业竞争中取得胜利，企业内部管理必须先行。调动每个员工的积极性，激发大家的奉献精神和创造精神，然后通过有机的组织体系把这些精神聚集为团队合力，参与到市场竞争中去，这是人性化管理另一层面的内容。
对此，李书福阐述道：所谓人性化神经管理，其实质就是人性化管理的两个方面，或者说人性化管理的两个层次：既要让吉利的每一位员工、干部都充分感受到吉利大家庭的温暖，感受到真实人性的关爱；又要让大家清楚地认识到游戏规则的刚性与无情，从而保证吉利的每一位员工、干部的工作都能自觉地遵守规则，尊重规则，维护规则的严肃性。
古语云：得人心者得天下！在企业管理中注重人性化的要求，多点人情味，有助于俘获员工的心，提升员工对企业的认同感和忠诚度。只有真正赢得员工心灵的企业，才有可能在商战中立于不败之地。
现代企业管理的另一个共同理念就是培养企业员工高效的执行精神，形成企业团队高效的执行能力。李书福在吉利内部管理中贯彻“军事化高效执行”的要求就是这一理念的体现。
要想达到“执行军事化”的效果，就需要对员工进行军事化管理。军事化管理有助于培养员工的铁血精神，提高团队的执行力。军中无戏言，军令如山。在部队中，士兵心中要有步调一致的铁的纪律，执行任务时有打不垮、拖不烂的铁的作风，同时还有不找借口、坚决执行的铁的决心，面对失败和挫折时有勇敢拼搏的铁的雄心。除此之外，还得有全力以赴的铁的壮志。
如果员工能像训练有素的士兵那样坚决服从领导安排，坚决完成领导分派的任务，坚决执行企业的既定方针与政策，精诚合作，那么这个企业势必会形成一股超强的战斗力，面对风云突变的现代商海，才可能做到无往不胜。
“实现真正的企业人性化管理，打造出一支军事化的团队”，这是李书福对吉利内部管理的期望，同时这一管理理念也收到了良好的回馈。仅2008年一年的时间，他就收到来自各级员工的2707份关于集团建设的合理化建议，其中1812份被采纳，这些建议为企业创造了280.59万元的经济效益。
向管理要效益，已经成为世界性的课题。李书福的内部管理显然是卓有成效的，值得企业管理者借鉴、学习。
案例1·“三链协同”——无缝对接
吉利历史上有这样一段往事：1998年，吉利生产了100多辆汽车，李书福把这批汽车拿到订货会上，但是由于品质上存在一些问题，遭到订货商的连连摇头，一气之下，李书福用压路机将这些车全轧了。
吉利人一直记得这个故事，集团副总裁杨健每每提及此事仍旧感慨万千。他既为老板轧坏所有品质存在问题的车的举动而震慑，同时也认识到品质对于吉利未来发展的重要性。优秀的管理最终要体现在产品的品质上，提升产品的品质对于吉利来说经历了一段十分痛苦的过程。李书福认为，吉利要想在产品质量上有进一步提升，在质量管理手段上就要和国际接轨。
2007年年初，吉利汽车的销售形势十分糟糕，吉利的口碑在这一时期受到很大影响，整个集团上下弥漫着一种不安的情绪。基地与销售公司之间、基地与财务部门之间、基地与供应商之间以及各个部门之间互相埋怨，人心比较动荡。车卖不出去，销售公司压力很大，质量部门也受到质问。外界的嘲笑、蔑视和鄙夷也不绝于耳，让李书福等高管经受着巨大的压力。
“如果只有艰难没有希望，谁也不愿意去探索；因为有希望，所以再艰难我们也要去实践和尝试。”李书福对改变这一困境充满信心。他开始反思，并决定动手解决制约吉利发展的瓶颈。这需要大刀阔斧的改革，涉及品牌与营销的对接，产品线的调整和技术亮点的凸显，以及汽车品质的提升。
2007年5月，吉利在宁波发表《宁波宣言》，向外界宣布吉利正式走进战略转型期。由一开始打开市场的“低价战略”向“技术领先、质量可靠、服务满意、全面领先”的战略转变，进一步确立了“总体跟随，局部超越，重点突破，招贤纳士、合纵连横，后来居上”的企业发展战略，并把“造最安全、最节能、最环保的好车，让吉利汽走遍全世界”作为企业未来发展的使命。同时，2015年实现产销200万辆，2/3销往海外的宏伟目标也将坚定不移地继续执行。
李书福认为，吉利之所以要进行声势浩大的战略转型，其目的是要形成直接与国际跨国公司竞争的能力。战略转型有可能会将企业导向灾难之路，但是对于善于使用新方法经营企业的企业家来说，则无疑是一次喜获用武之地的机遇。
为了与跨国公司接轨，吉利集团必须苦练内功，不断提高企业的核心竞争力，并将战略转型落到实处。在经营管理方面，李书福倡导吉利从研发、采购、制造、销售、服务五大体系相对独立的企业架构向“三链协同、以用户为中心”的结构转型，管理手段由传统信息传递方式向信息化、数字化传递转型。
“三链协同”是指营销链、研发链、供应链的同步建设，实现三方面的无缝对接，协同发展。把原来的采购、制造及物流都作为供应链，把原来的销售、服务及经销商都作为营销链，再加上原来的研发链，三个链条之间相互为链，上下有序，下一道工序是上一道工序的客户，各个链条之间互为客户，整个流程一直向下延伸，直至到达市场上的真正客户。
吉利集团提出的转型目标为：以用户为中心，以订单为主线，深化改革，科学管理，三链协同，实现高质量下的高增值和高增长。
何谓“以用户为中心”？吉利内部是这样阐释的：“以用户为中心”，即采购以制造为用户，制造以销售为用户，销售以经销商为用户，经销商以消费者为用户，领导以员工为用户，集团总部以子公司为用户，集团全体以市场为用户等。
就这样，一场浩浩汤汤的被称为“三链协同”的管理流程再造工程在吉利全面展开。重新整合资源，进行流程再造，着力打造营销链、研发链、供应链这三条核心价值链，从而提高企业的竞争力。
首先是研发链打造工程的推进。2006年，李书福邀请海归专家赵福全加盟吉利，担任吉利集团副总裁，主管技术体系的整合工作。赵福全不负众望，将分散在各个生产基地的技术力量统一起来，集中在吉利汽车研究院。这次大的技术整合对吉利日后的发展具有深远的影响，吉利创新能力因此呈几何级数迅速增长。原先吉利研究院一年只能做两款车，现在57个项目同时开展，一年时间光研发出的整车就有18款。
接着是对吉利供应链的整合。通过对丰田公司的研究，吉利发现丰田有100多款汽车，但门把手的供应商却只有4家。这样的做法能够节省成本，并且有利于缩短研发周期，具有十分明显的优势。而吉利原先的采购体系分散在各个子公司，不利于成本的控制，同时会拉长研发周期。因此，吉利一方面把分散采购转变为集团统一采购，提高企业供应网的密集度；另一方面，对产品在标准化和通用化方面进行调整，提升供应商的共享度。同时，在战略上和这些供应商结成自主品牌的联盟，彼此分享设计、创新成果。
与此同时，吉利开始对营销链进行整合。据吉利汽车销售公司总经理刘金良介绍，自2006年以来，吉利销售系统最大的变化是对“分产品销售”体系的实施。根据吉利以往的营销经验，一个地方只存在一个经销商明显不够，但是如果有两个以上又会产生竞争，盈利能力会因此下降，售后服务的投入也不足。总结这些经验教训后，吉利积极进行汽车产品的规划，并且计划在未来的三年内，形成3个不同市场定位的子品牌。这些子品牌将各自发展销售和服务网络，在同一个地方开设3家店，实现多品牌营销。
同时，先进的ERP系统（ERP系统是一个管理平台，它建立在信息技术基础之上，以系统化的管理作为核心思想，从而为企业决策层及员工提供决策运行手段）又促使三链协同作战变成现实。
随着汽车产品的日益丰富和产量的与日俱增，吉利集团内部的信息量也迅猛增长。以往常规的信息管理模式（以软件平台为主，以自主零星开发的应用软件为辅的信息管理模式）已经不适应如今快速发展的集团生产经营要求了。于是，信息化建设在吉利备受青睐，管理创新也随之登上一个新台阶。
对于汽车企业而言，EPR就是将信息技术与管理和制造技术相结合，让产品在开发、生产、销售和服务等过程中实现物流、资金流和信息流的集成及优化，提高企业的核心竞争力。信息化也是吉利集团提高工作效率的客观要求。一开始，吉利没有条件拿到建厂的大片土地，因此，形成了吉利集团在杭州、上海、路桥、宁波、临海等地分别设有生产基地的格局，如果按照传统的信息管理模式，事情处理起来势必会费时费力。
吉利集团副总裁张爱群面对记者的采访时这样说：“仅2007、2008年两年，我们就投资数千万元进行信息化建设，新上的临海ERP项目是基于SAP软件，由国际著名咨询公司现场实施的项目，极大地提高了集团管理规范化和现代化水平。集团CPC协调商务管理系统、吉利售后服务信息系统、PDM产品定义数据库、人力资源管理系统也都成功实施了，并且产生了非常明显的效果。”
李书福这个具有敏锐商业眼光的先行者，在企业信息化管理方面也是毫不逊色。如安迪·格鲁夫所言：只要涉及企业管理，我就相信偏执万岁，李书福的偏执个性已经深入骨髓，在企业管理上面也发挥出了独特个人魅力以及一种果敢的决策能力。早在2004年，信息培训课已经成为吉利新员工的必修课。“管理数字化，数字自动化”这一目标是李书福很早就提出的。据国家信息化测评中心的数据显示，到2009年，吉利在全国信息化企业的500强中名列前茅。
吉利集团在流程再造的基础上全面实施信息化，运用ERP系统，对以产品为核心的各种数据进行组织和管理，使产品在生命周期的各个环节（比如：工艺、设计、生产、销售、售后服务等各阶段）实现“低成本、保质量、见效益”的目的。同时，在采购、生产和销售的环节上实现了“三网对接”，客户可以通过ERP系统向吉利下订单，这样采购、生产和研发有效地协同起来，吉利因此得以实现产销研的一体化。
“三链协同体系的建立，使得集团上下‘以客户为中心，以订单为主线’的意识更强了，这是实现战略转型的重要保障，”张爱群如是说。
到2008年，吉利集团已经全面启动产品战略、营销战略、品牌战略、质量战略、信息化战略以及人才战略的转型，并全面完成对“技术体系、采购体系和营销体系”三大体系的整合，营销链、研发链、供应链这三大核心价值链随之形成，“以用户为中心、以订单为主线、以产品线为基础”的三链协同新局面也随之打开。
为了实现2015年的宏伟目标，吉利推行战略转型，通过产业结构调整、技术体系整合、采购体系整合、营销体系整合等一系列的改变，以及对用户满意度工程、品牌塑造和质量精致化工程的进一步推进等举措，使得吉利企业的管理得到有效的提升，经营业绩也得到良好的发展。2010年，吉利与罗兰贝格咨询公司、IBM公司合作的“百日提升”项目在吉利启动，这个项目对吉利的营销、运营和经营管理三大模块九个方面进行了一番梳理，从而使集团经营管理水平得到全面的提升。
实践证明，“三链协同”的经营管理模式适合于吉利的发展，对吉利的战略转型意义深远。实行这种无缝对接式的管理既有利于降低成本，同时还能大幅度地提高工作效率，为吉利2015年的宏伟计划的实现提供更大的可能性。
案例2·“5S”管理——要的是顾客满意度
企业产品销往何处？没错，销到顾客手中。顾客是企业赖以生存和发展的“衣食父母”，在竞争日益激烈的现代市场中，谁赢得了顾客，谁就赢得了市场。“顾客至上”，“顾客就是上帝”，已经成为很多企业家的共识，也是善于管理企业的领导者极力提倡的。
如果企业失去了顾客，几乎等于为自己堵死了前进的道路。李书福在创业之初采用的“价格战”就是为了赢得顾客，后期实行战略转型，向中高档车型发展也是为了更好地满足顾客的需求。要想让顾客光顾，保证产品的品质是一个方面，还有一个方面也不容忽视，即对服务网点的规范和管理。
李书福认为，产品营销的关键在于终端管理，而终端管理的核心就在于客户关系的管理。建立良好的客户关系，为客户提供优质的服务，树立销售始于售后服务的客户服务理念，赢得客户口碑，留住客户，是企业不断发展壮大的基石。
一个企业始终秉承“顾客第一，服务至上”的客户服务理念，才有可能获得长足的发展。偏执狂李书福在客户服务管理方面也有自己的独特解决办法，他在吉利服务领域导入了“一二三”服务模式，以便进一步提高整个吉利服务网络的服务水平和服务能力，为广大的汽车用户提供更加方便、快捷、优质的服务。
“一二三”服务模式为：一个中心、两个基本点、三个措施。一个中心是指一切服务工作必须围绕“提高客户满意度”这个唯一的中心进行；两个基本点是指汽车服务站的“5S”现场管理和流程管理；三个措施是指优质服务奖励、神秘客户调查和呼叫中心。
据吉利汽车服务公司负责人介绍，提高吉利汽车的整个服务网络的水平是吉利实现自我快速发展的内在需求。随着金刚、远景等车型的上市，吉利汽车向中高档车型转变的速度在不断加快。为了使吉利的顾客得到更好的服务，从2006年开始，吉利便在各个服务公司启动了服务网点的形象建设和重新评级，其中有400条热线电话投入使用。这些实践为吉利汽车形成“一二三”服务模式奠定了现实基础。
两个基本点要求紧抓吉利汽车服务站的“5S”现场管理和流程管理，以厂家的统一高标准规范各个服务网点的整体水平。
“5S”现场管理和流程管理包含着丰富的内容，那么，什么是“5S”管理？
“5S”是日文整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）和素养（SHITSUKE）这5个词第一个字母的缩写合称。开展有关整理、整顿、清扫、清洁和素养的管理叫“5S”管理。具体要求如下：
整理：是指将不要的东西立即处理分类，决定要与不要。吉利管理层要求从三个方面进行：（1）全面清理。包括看得到和看不到的地方，如外观环境整理、工具箱内的整理等。（2）处理不用的东西。清理掉修理区除维修设备、工具等基本设施以外的不用的东西，如废配件、报废设备等；办公区内除办公用品和设施以外的杂物也要清理掉。（3）坚持自查。把一切不要的东西都及时清理出该区域。
整顿：是指物有定位，事有定规，明确标示“功能性的放置原则”，从而产生良好的工作环境和工作效率。从各个细小的部位开始整顿，调整不合理区域和建筑结构，改造不规范地面和墙体；实施墙体粉刷并清除掉粉刷残留物；维修设备、车辆、工具应该在指定区域内并摆设整齐；通道保持畅通无停放车辆和杂物；指示牌位置要合理；配件按存放规定摆放整齐等。
清扫：是指打扫，找到脏乱根源并彻底清除，建立清洁干净的工作环境。对于清扫工作要划分区域，确定时间，实现专人负责。
清洁：即维护，建立目视管理，通过制度化、标准化管理，维持有效率的工作环境。建立维修工位“三不落地”、每周大扫除、每天一小扫、公司定时检查的制度；制定考核办法；严格实施考核，考核结果与薪资、晋级相挂钩。
素养：即习惯，要养成良好的工作习惯。通过制度化、标准化管理，要求员工认真贯彻执行“整理、整顿、清扫”工作，不断养成良好的工作习惯，形成一种职业素养，时刻自发维护环境的干净清爽，保证各项行为规范到位，为服务网点树立良好的形象。
吉利汽车通过在服务网点实行“5S”管理，一方面可以改变员工的工作态度，增加员工的荣誉感和责任感，并且可以让他们得到好的工作环境；另一方面，“5S”管理对企业发展也有深远意义，可以有效地改进管理，提高工作效率，合理利用场地，提高竞争力，改善信息流通和沟通渠道等。改善“5S管理”可以达到服务升级，做到让顾客满意、改善管理流程、提高效率、节约成本、提高企业竞争力、增长效益等。
“5S”管理的关键在于建立明确、可行的工作目标，训练员工能够辨别问题并找到解决问题的方案，鼓励全部员工共同参与。实施“5S”管理的关键环节是区域规划、责任明确和形成素养。
吉利在“5S”现场管理上涉及9大方面的61个细节，涉及服务站入口及周围、服务接待室、用户休息室、接待人员素养、维修车间等。目的在于给客户提供一个洁净、优雅、舒心的良好环境。服务流程共10个环节47个节点，涉及预约服务、诊断派工、顾客接待、维修等，目的在于让客户在吉利汽车的任何一个服务网点都能够得到高效、规范的服务。
“5S”现场管理和流程管理要想得以实行，顾客满意度要想落到实处，离不开优质服务奖励、神秘客户调查和呼叫中心这三个措施。
唯有以顾客为关注焦点，提高顾客的满意度，建立良好的客户关系，吉利汽车的市场占有率才能得到不断提升。李书福认为：把每一个用户服务好，把每一个用户变成朋友，让这些朋友帮助宣传、推广吉利汽车的优点，形成良好的口碑链，制造良好的吉利汽车营销氛围，从而使更多的人选用吉利汽车，达到卖一辆胜过10辆的销售水平。这就是李书福的营销谋略，从根本上为吉利汽车提高了顾客的忠诚度。
李书福坚信：没有卖不出去的产品，只有卖不出去产品的人；没有开发不了的市场，只是没找到开发市场的人。具有营销能力的人善于调动市场的各种有利资源，建立好客户关系，服务好客户，营造出令顾客信赖的用户口碑。
然而，要建立良好的客户关系，绝不是一件轻而易举的事情，这需要软硬件两个方面的有效配合。硬件是指营销网点的位置、设施、装修、维修设备、工具、停车场、接待环境等；软件是指员工综合素质、管理制度等。在这两个方面都具备良好的条件的前提下，如果区域经理也具备很好的素质，同时还有一个合理的终端网点布局和有效的激励政策，那么吉利的市场占有率将会很高。要达到这样的效果，“5S”管理将会起到极其重要的作用。“5S”管理看起来比较简单，制度比较零碎，但是，正是这种简单的管理才是最有效的管理。李书福认为，虽然企业的管理很系统、很复杂，但是如果把这些系统和复杂的东西拆开来解决，问题就会变得很简单，就会迎刃而解。
据权威机构调查资料显示，在“5S”等管理制度的联合运作下，2006年吉利汽车的用户满意度跃居汽车行业的榜首。同时，吉利汽车的销售也突飞猛进，全年销售达20.4万辆，同比增长36%。
任何一个企业要想有大的作为，就必须首先把每一位顾客服务好，提高顾客的满意度，并让这些顾客帮助宣传、推广自己的产品。万科总裁王石就是一个以顾客为中心的管理者，他一直遵循“让万科理解客户，让客户了解万科”的客户服务理念。无论是创建“万科客户投诉论坛”，还是将“物业管理有限公司”更名为“物业服务有限公司”，都体现了他坚持“以人为本”的客户服务之道。
王石重视客户服务，在日常生活中，他要求员工与客户保持密切的沟通，深入了解客户的需求，以温馨服务感动顾客；此外，他还通过客户关系中心、投诉论坛、万客会三个渠道解决客户问题。王石的这些行为实质上都是最大化地创造客户价值的过程。
万科在王石的管理下“客户满意度和品牌忠诚度”每年都在攀升，这也为万科在地产界打响了名号，在赢得利益的同时也得到顾客更好的青睐。
王石和李书福的管理理念有异曲同工之妙，他们都重视顾客的感受，以顾客的满意为自己服务的宗旨。吉利集团在“5S”管理制度下赢得了顾客的满意和青睐，同时也促进了吉利汽车的销售。
案例3·“全矩阵式”项目管理——形成研发任务流
在企业管理中，传统的管理是按照生产、财务、销售、工程等设置的一维式管理。一种新型的管理模式——矩阵式管理在西方受到推崇，但是这一管理模式在中国的大多数企业不能很好地运用。
矩阵式管理也称为系统式或多维式管理，它是相对于传统的一维式管理所说的。这一管理借用数学上的“矩阵”概念，将管理部门分为两种：一种是传统的职能部门；另一种是为完成某一项专门任务而临时组建的专门小组，这个小组的人员由各职能部门临时指派联合组成，并指派专门的负责人领导管理，一旦任务完成，这个小组的人员就各自回到原来的职能部门。
矩阵式管理模式的优势在于它能灵活地分配人力资源，使企业组织能够适应不断变化的外界要求。同时，也给员工提供了一般管理和职能管理两方面的技能。但是，有利必有弊，这种管理模式也存在一些难以避免的难题，员工在矩阵式管理中实行双线汇报的模式，存在两个上司：流程上司和专业上司。日常考核由流程上司负责，晋升和任免由专业上司负责。因此，多头管理、责任不清和难以考核成为这个模式存在的固有弊端。
中国的多数企业不能恰当地运用这一模式。但是，李书福却愿意向高难度挑战，越是别人不敢轻易采取的方式，他越是要深入其中进行探讨，这也是其偏执的体现。
李书福一直很重视技术研发：我们掌握技术，这个作用是很大的，最起码知道技术标准，什么东西值多少钱，在零部件采购的环节上不至于被人欺骗。他认为，只有自有技术才是吉利的核心竞争力，坚信技术进步和新产品开发是企业竞争的龙头，是决定企业生死的基因组。对于汽车公司来说，技术进步能提高其产品的技术含量、技术水平，能够增加其产品的市场竞争力，同时又能配合公司完成远景战略。
2004年，吉利成立了自己的汽车研究院，通过对全世界众多车型进行研究、分析，找出其中的优缺点，为吉利汽车的研发提供借鉴。李书福当时筹划要把吉利研究院建成一座设施完善、功能齐全的现代化大型研发中心。到2007年5月，吉利宣布进行战略转型，决定摆脱以往以打价格战来占领市场的竞争态势，转变到以技术领先、品质领先和服务到位来赢得市场占有率的新阶段。为此，吉利研究院的任务变得更加艰巨而迫切。
在李书福看来，技术进步和新产品的开发必须做到与众不同，既不能完全否定，也不能完全照抄同行的方法。因此，学习借鉴不能忽视，但是要学就要学本质，从同行的成果中吸取营养，逐步形成自己的技术路线、研发体系及相关参数的积累。
为此，李书福尝试对技术研发管理工具进行创新，对研究院的研发流程实行“全矩阵式”项目管理模式。不过，吉利对矩阵式管理模式进行了一番创新，实现矩阵管理“内部市场化”。矩阵的纵横节点不是人，而是专业处室，研究院负责管理考核处室，处室则负责管理考核个人。这样的模式给予专业处室充分的自主权和管理创新空间，在客观上激发了专业处室的能动性。李书福的思路在于，要把吉利的研发形成任务流，即把任务分成若干个小项目后分别启动，均衡地从一个部门转入下一个部门，每个部门的每一个人都能够连续工作，和生产流水线十分类似。
不同的企业有不同的技术研发体系。李书福认为，只要一种研发体系符合汽车行业发展规律，又顺应世界100多年来汽车发展流程，能得到大众的普遍认同，并且能很好地与自身的技术研发体系有机结合，能够保证企业的健康、持续发展，就都可以付诸实施。
2006年年底，吉利临海汽车研究院只有300多人，这与国内其他自主品牌的研发团队相比显得十分薄弱，与跨国公司动辄上万人的研发团队相比更是相形见绌。并且吉利研究院的成员大多是大专生，这样的团队在世界汽车业很少见到。不过，这并没有把李书福难倒，在他看来，人手不齐、能力有限的团队也必须进入研发状态并高效率产出。为此，李书福高薪聘请到汽车业鼎鼎大名的赵福全，并给他足够大的权力负责新产品的研发。
赵福全第一年加入吉利时，他的一些做法让吉利员工不理解。比如，要求把零部件的数模换成统一的规格，并补齐所有产品的两维、三维图等，但是，李书福表示全力支持。赵福全曾经自豪地说，李书福三年来从来没有一件事说他干得不对。以此可以看出李书福用人不疑的偏执管理艺术——他对一个全新理念倾注全力的支持，从而给予员工足够的信任和施展拳脚的空间。
赵福全也没有令李书福失望，他通过研究吉利以前的研发体系，得出这样的结论：以前大家都没有章法，大多数是乱出拳，分不清是少林派还是武当派。加盟吉利三年后，他认为，吉利已经开创出一套非常实用的全新研发体系——“矩阵式”项目管理模式——与国际接轨，适合中国国情，具有吉利特色。通过这一管理模式，吉利能够很好地提高研发效率，即在一个指挥系统下，将一名员工的时间分成不同的部分，再进行合理的调配，实现用1400人干4000人干的活的目的，从而有效地解决吉利研发过程中存在的短板。赵福全不无自豪地说，让工程师进行“重复设计”，既能提高设计效率，更能保证设计质量。
2010年1月，国务院授予“吉利战略转型的技术体系创新工程建设”“企业自主创新工程”类国家科技进步二等奖（一等奖空缺），吉利集团成为此次获得该类奖项的唯一一家汽车生产企业。这对于吉利和李书福是一个振奋人心的消息，意味着吉利研究院已经由原来的“农民起义军”改造成体制健全的正规军。
《商务周刊》认为，吉利整个研发体系转型的最大创新亮点是全新的产品开发流程。吉利人将之命名为流水线式研发：其基本思路是将汽车的研发分解开来，由各个任务小组分别负责，形成一个任务流。把各个研发部门看做不同的工位，任务流从上一个工位顺次转入下一个工位，一条研发流水线就此形成。在吉利，平均三个月就有一个整车进入这样的“流水线”。
“矩阵式”管理模式最重要的不是个人的成长，而是对组织的改变。吴成明主导设计了自由舰和熊猫两款车，他表示：“在现代工业中，组织的重要性远远超过个人。2006年之前的三四年，我们的研发设计水平一直处于停滞期，新的机构建立起来后，吉利的汽车设计才真正步入正轨。”
在“矩阵式”项目管理下，吴成明除了主管产品安全性外，还有另一个更为重要的职能，即担任整个吉利集团经济型轿车平台的总指挥。在吉利，每个副院长都身兼四职，除了分管一个或几个技术平台之外，每个人还得负责一个技术领域。底层员工尽管会参与多个项目，但是只做同一种工作。高层的灵活性和底层的单一职能适合吉利的情况，有利于吉利的快速研发。
吉利汽车研究院总裁助理兼研究院常务副院长丁勇认为：“技术水平高的人太少，所以身兼数职，但都是策划和统筹的性质，具体事务由下面的部门负责；而下面数目众多的技术人员，技术不必要特别全面，所以职能单一。”这一结构是根据吉利的实际情况而形成的特殊研发流程。
在吉利汽车研究院担任总工程师的马芳武指出：“基本技术研究，肯定大家都是矩阵化管理，但是产品研发部分一般都是项目组形式来做，就是一组人做一个产品研发。如果一个公司同时研发10款车，就会有10个项目组，每个项目组是独立的。甚至有一些公司，一个产品开发可能同时有几个独立的项目组在做，做完PK一下，确定最终方案。”吉利汽车研究院的整套研发流程与其他跨国公司最大的区别在于，吉利实行“全矩阵式”项目管理，其他汽车厂很少会把整车研发也运用“矩阵式”管理。
“全矩阵式”项目管理在吉利的实施是一次创新，它很好地解决了吉利人才短缺的难题。同时，又有效地提高了工作效率，为吉利2015年实现200万辆的宏伟目标提供了现实的依据和可能性。
李书福在研发管理上的独树一帜和创新精神渗透着一个偏执狂的管理理念。大胆地放权、全方位地对管理改革的支持，都为吉利转成正规军提供了便利。“全矩阵式”项目管理适于吉利的土壤，最终也使吉利集团在这块土地上生根发芽，结出累累硕果。
本章启示
企业管理的好坏直接影响企业的长远发展。管理者能够站在人性化的角度进行思考，给员工足够的尊重，可以达到凝聚人心的作用。管理者进行管理的目的是让每个员工都把自己的工作做好，而员工也因此能让自己得到更好的发展，为自己赢得更好的发展平台，同时获得更好的物质回报。这两者是相辅相成的，一点也不矛盾。因此，有效的管理是受被管理者欢迎的。李书福认为，最好的管理就是用最简单有效的方法把发展和回报统一起来。
作为企业的管理者，管理企业要有务实的精神，同时也要与时俱进，富于创新性，并以企业为主进行品牌建设，让企业成长为学习型企业，从而保证企业走上持续良好的发展之路。
李书福不仅是一个卓越的行业开拓者和具有敏锐市场眼光的决策者，同时还是一个具有人格魅力的管理者。在管理层面上，偏执的个性也起了很大作用：一方面，人性化管理可以调动员工的积极性，让员工摆脱受雇佣的心态，从而以主人翁的心态和热情投入工作；另一方面，又遵循一套严明的规则，保证企业正常运作。
除此之外，李书福根据吉利的实际情况对一些管理方法进行创新，使其适合吉利的发展，并根据地域的差异和不同的历史时期的要求，制定不同的企业组织结构和管理制度，因地制宜，因时而异，用发展的、创新的思维进行企业管理。
通过本章案例，我们可以得到以下这些启示：
1.坚持以人为本的管理理念
李书福认为，吉利集团一定要营造一种人性化的空间，这样每一个员工在工作的同时才能够感觉到快乐，进而产生与企业一同奋斗的精神理念。
在企业中，每个人都有自己的思想，要达到完全统一是不可能的，只要和企业的方针政策及发展方向大体一致，应该允许每个员工有自己的理念。吉利也跟其他所有企业一样，都是从无到有，从小到大，一点一点成长起来的。成长的过程离不开人才以及不断地创新，吉利人才管理的基本原则是相对稳定、动态平衡、优胜劣汰。李书福表示：“吉利一直都力求最大限度地发挥每个员工的个人主观能动性，满足每个人的合理要求，实现人性化管理，同时也以严格的制度保证决策的有效执行。在这种双重机制下，企业和人才在总体上不断提升，使人力资源成为第一生产力。”
以人为本的管理理念对于现代企业管理十分重要，只有注重员工的人性化需求，才能激发员工的工作热情，为企业创造更多的价值。
2.严格规范的制度
一个企业良好的发展一定要有严格的规章制度，所谓“无规矩不成方圆”就是这个道理。吉利有一套公正、公平、公开、科学、实际的管理制度，并期望吉利员工在这样的制度框架下展开竞争，让千里马脱颖而出。
制度为员工提供一定的行事标准，使得公司流程能够在一定的规范下正常运行，让企业的方针政策得以落实。因此，严格规范的企业制度对企业的发展十分重要，企业管理者不能忽略。
3.管理经验来自实践
世界上绝大多数成功的管理案例不是来自管理大师或管理专业的经验传授，而是企业自身在发展过程中所提炼的经验被反复验证后实现的。正是由于企业管理者在实践中不断经受磨炼，通过对企业方方面面的精深了解，才成为名副其实的管理专家。正如李书福所言：企业管理工作和其他工作一样，需要功夫到家，以及脚踏实地的一步一步夯实。
李书福对华为的管理模式十分欣赏。华为总裁任正非对公司管理人才的选拔坚持“从实践中来”的原则：从哈佛大学请来的几位博士，他们的理念非常前沿，但不适合华为的发展。如果我们把他们放到管理岗位上，他们的指挥系统会使公司陷入混乱。结果是我们既不能从高科技人才身上学到知识，这些人才在企业里也没能发挥作用。
杰克·韦尔奇曾说过：“没有一本教科书能提供我们所面对的问题的答案，我们必须每天撰写自己的教科书。”因此，管理经验是从实践中得到的，也只有从实践中得来的管理经验才更适合企业自身的发展。
4.有效的管理就是简单的管理
李书福采用“5S”管理，把吉利服务网点的管理制度划分得十分细致，同时这些管理制度又简单明了。他认为，虽然企业管理很复杂，但如果把这些复杂的问题分开来看待，就会变得相对简单，最有效的企业管理就是简单的管理。与之相同的管理理念在海尔集团同样发挥重要作用。
李书福十分敬佩海尔总裁张瑞敏。在企业管理上，张瑞敏坚持“日事日毕，日清日高”的简单管理，将例外的管理变成例行管理。彼得·德鲁克在《卓有成效的管理者》中的一句话——管理得好的工厂，总是单调乏味的，没有任何激动人心的事情发生——给了张瑞敏很大的启示，他坚持简单且乏味的企业管理，最终把一个濒临破产的小厂经营成为一个全球著名的品牌。因此，企业管理者不必把管理看成是一门高深莫测的学问；相反，简单的管理有时才是最有效的管理。
