决策提示
企业的目标决策直接决定着企业的生死存亡，决策正确，企业就会得到长远发展，决策失误轻则解决不了问题，重则将会面临破产的命运。
经典事例：盲目扩张，“格兰特”倒闭
威廉·格兰特白手起家创立了著名的格兰特公司，格兰特公司主要以日用品零售为主。在美国历史上，这家公司有过一段辉煌的历史。但是，经过70年左右的经营历程后，由于公司的决策者在经营战略目标上的失误，使该公司由盛至衰，最后不得不以倒闭而告终。
威廉·格兰特生于1876年，19岁时，他就显示了自己的经营才华，掌管了波士顿公司的一家鞋店，1906年他拿出了自己的全部资本在林思市投资10000美元开设了第一家日用品零售店。两年后他在美国一些城市开设了格兰特连锁店，使其销售收入不断增加。到20世纪60年代，年销售收入近10亿美元，成为美国知名大企业。
当时，美国的零售业竞争非常激烈，为了击败竞争对手，格兰特认真研究了定价策略后，将其经营的日用品价格策略定位在25美分，高于“5美分店”和“10美分店”，但低于普通百货公司的价格，而格兰特公司的陈设格局又比廉价的“5美分”和“10美分”商店档次高。这样的价格定位吸引了百货仑司和廉价商店的顾客，所以，格兰特公司的业务迅速发展，连锁店开设到上百家，格兰特公司的发展速度也远远超过了当时的行业老大西尔斯公司，到1972年，格兰特公司新开办的商店是1964年的两倍。
然而，到1973年11月，格兰特公司的利润只有3.7%，这在各零售商中是最可怜的。显然，盲目发展导致了灾难。格兰特1973年全年营业额达18亿美元，但利润却只有8400万美元，降低了78%，这是该公司历史上最低的一次。格兰特公司的股东资产净值赢利由以前的15%降到5%，更糟的是，其长期债务由1970年的3500万美元增到2.22亿美元，短期债务则增至4.5亿美元。到1974年，格兰特公司的连锁店猛增到82500家，是10年前的1000多倍。在这种情况下，格兰特公司的销售额并没有随着分店的增多而扩大，相反，每家分店的平均销售额却急剧下降，连年入不敷出，并且由于分店不断增加，格兰特公司欠下了巨额债务。在资不抵债的时候，格兰特公司于1975年10月2日只好按联邦破产法提出破产申请。到1976年2月该公司最终倒闭，8万员工因此而失业，成为美国有史以来第二大破产公司，也是零售业最大的破产公司。
哈佛决策分析
决策失误是格兰特的晟大症结，不顾实际、贪大求全导致许多资金无法收回，最终因债台高筑而导致破产。众所周知，为了制定和实施名牌商标战略，提高形象和实力，一些名牌企业是从品牌扩张与发展人手的，因而也就必然走上规模经营发展的路子。然而，企业制定和实施规模经营战略时，必须在正确的战略思想指导下有计划、有步骤地进行。格兰特公司由于忽视了对市场容量及竞争情况的分析，盲目追求规模膨胀，掉进负债经营的陷阱，模糊了自己的战略目标，导致了盲目扩张，其结果必然是失败的。
那么，我们的企业经营管理者们应从中获取什么教训呢？
（1）企业扩张切忌贪婪无度，并非速度越快越好。企业特别是产品有一定知名度和竞争力的企业，都企图通过扩大市场覆盖面而尽快提高规模效益。但扩张不能过速、扬短弃长、顾此失彼，一定要选好项目，找准关键，量力而行。因为市场扩大对企业发展是机遇，同时也是失去优势的危险所在，扩张过速，其管理、技术、经验等都跟不上。产品销售市场并非越大越好，而是要掌握好一个“度”，与自己优势相适应，这样才能始终掌握市场的主动权。如果市场扩张与自己的能力失衡，长此以往，弱点会越来越明显，势必为竞争者钻空子，为消费者所不容，从而必然要失去掌握市场酌主动权，过度的扩张就会导致泡沫的产生。
（2）企业扩张一定要注意资本金的积累。企业主要靠借债和资本金自我积累这两种方式进行扩张。过度扩张，在资本金积累不够的情况下，主要是靠债务。这就使企业在一种高财务风险的基础下运作，因而就会陷入债务危机。从现在来看，单纯的资本金积累和单纯的债务扩张都不可行，两者应有一定的比例。
（3）加强对企业经营者经营行为的监督，杜绝盲目的投资扩张。不能让经营者权力过大，要对投资大、风险高、周期长、关系企业生存发展的项目进行广泛论证，三思而后行，不可草率从事。
延伸阅读：做好决策评估工作
事先确立决策效益的标准和目标，并对决策的实际结果和理想结果进行比较，对决策所要达到的预期目标进行程度上的分析。决策效益的衡量通常是比较复杂的，在具体运用时要考虑到各种因素的影响。
（1）要高度重视决策实施后目标完成的充分性，充分性在这里不仅表现为决策实施后满足人们需要的有效程度，而且还表现为需要被满足的人数；不仅表现为解决问题的深度，而且还表现为解决问题的广度。
（2）在对决策进行效益评估时，既要看到它的正效益，又要看到它的负作用，要严格区分两者。
（3）决策的效益是决策实施后所获得的某种结果，这种结果是客观存在的，因此效益标准应该是客观性的标准。同时决策所达到目标的程度还与人们的认识水平有关，因此效益标准又很难排除它的主观性因素。在实际评估过程中，我们要在考虑主观因素的前提下，保证决策评估的客观性。
（4）效益是根据预定目标（或标准）衡量出来的，因此，一个明确而具体的决策目标是效益评估的重要前提。如果决策目标模糊不清，或者人们的看法不一，那么评估就不能统一和客观。
目标既是决定决策效益的一个标准，又是约束它的一个前提。也就是说，决策目标与决策效益的关系是“一损俱损，一荣俱荣”的关系。
要点总结
即使最优秀的管理者也会不可避免地做出一些错误的决策。对此，钢铁业巨头肯·埃佛森有过一段精辟的论述：“从哈佛取得工商管理硕士可以说是不错的了，可是他们所做的决策有40%都是错误的。最糟糕的管理者做出的决策则有60%是错误的。”在埃佛森看来，最好的和最差的之间只有20%的差距。即使经常出现差锘，也不能因此不做任何决策。埃佛森认为，“管理人员的职责就是做出种种决策。不做决策，也就无所谓管理，管理人员应该建立起一种强烈的自尊心，积极地敦促自己少犯错误。”
掌握了正确的思路，管理者们可以把错误率降低到25%。正确的思路就是对决策的难易程度做到心中有数。
