3.功能分析。一个产品或零件的功能可分为主要功能、次要功能和不必要的功能。其中，次要功能是为支持主要功能的。例如，灯泡的主要功能是照明，而提供热量则为次要或不必要的功能。对一个产品来说，应使各个零部件的成本比重与该零件的功能重要性相称。功能分析步骤如下：
（1）确定反映功能重要性的数值指标即功能系数，其评定方法有强制评定法和逻辑判断评分法。
零（部）件的功能评价系数＝产品中该零（部）件的得分数／产品的总分数
（2）求成本系数。其公式为：
成本系数＝各零件的成本／这些零件的总成本
（3）求价值系数。其公式为：
价值系数＝功能系数／成本系数
从上式可以看出，要使成本系数与功能系数相称，价值系数的理想指标应为1。若价值系数小于1，说明该零件在功能上不大重要，而成本却占了很大比重，这是应予重点研究的对象，即主要考虑如何降低成本。若价值系数大于1，说明该零件在功能上比较重要，而分配的成本比较低。对这种零件，在分析时要考虑是否要给予更多的投资，以充分保证其功能。
（4）通过功能分析后，提出能够实现这些功能并可为市场接受的总成本作为目标成本，再分别乘以各零件的功能系数，得出各零件按功能系数分配的目标成本。
4.提出设想。分析价值系数偏离1较大的零件，可提出如下改进设想：（1）有无可能取消或者合并某些零部件；（2）能否使用标准件；（3）能否使用标准切削工具和标准量具；（4）设计结构能否再简化；（5）有无不必要的工序；（6）各工序的节拍同步性如何；（7）能否采用新工艺以缩短工时或提高质量；（8）设备布置、运输路线是否合理，等等。
5.评定方案。把提出的各种设想和改进方案，同各部门共同商量，对这些设想的可行性进行评价，然后选取功能高、成本低的方案。
6.试验研究。通过试验来检验选取的方案的可靠性和经济效果，作出方案是否实施的决定。
7.方案的实施与检查。对经过批准的方案付诸实施并及时检查实施情况，然后进行总体评价。
五、目标成本及其控制
目标成本是企业作为奋斗目标和控制指标而预先制定的产品成本。目标成本包括目标成本额、成本降低率、成本降低额等三个相互联系的方面，它是有效地降低产品成本、提高企业经济效益的手段。
（一）测定目标成本的方法
测定目标成本的方法较多，前面介绍的价值工程的功能评价法就是其中的一种，下面重点介绍另两种方法。
1.利润一成本分析法。这种方法是根据对企业的内部条件与市场环境的预测分析，先确定企业计划期的销售收入，然后确定目标利润，最后根据销售收入、目标利润和应纳的销售税金，确定出目标成本。其计算公式是：
目标总成本＝含税销售额／（1＋增值税税率）－目标利润＝不含税销售额－目标利润
单位产品目标成本＝含税单价／（1＋增值税税率）－目标利润／计划产量
＝不含税单价－目标利润／计划产量
例，某企业确定年销售收入1170万元，增值税税率为17％，目标利润为200万元，则：
目标总成本＝1170万／（1＋17％）－200万＝800万元
假定该企业生产的A种产品售价（含税）为234元一件，增值税税率为17％，该产品的目标利润50万元，计划年产1万件，则：
A产品每件的目标成本＝234／（1＋17％）－50万／1万＝150元
2.高低点法。这种方法是根据历史成本资料中产量最高时期和最低时期的成本数据，推算出固定成本和变动成本，然后测定目标成本。其方程是：
Y＝a＋bX式中，Y代表目标总成本；a代表固定成本总额；b代表单位变动成本；X代表产量。
（二）目标成本的控制
在目标成本确定以后，一切生产经营活动都要以目标成本为依据来控制实际成本，使实际成本控制在目标范围之内。基本的要求是：产品设计要讲求经济性、合理性，对不必要的“剩余功能”、“过剩质量”要尽量避免；对产品结构要力求简化，节约材料，减少费时工序；尽量采用标准化、通用化的零部件与工艺，这样的零部件易买易做，可减少费用。在采购阶段要注意采购地点、运输条件和材料的质量、价格等，力求降低采购成本。在生产过程中，要提高材料利用率，节约工时，在保证质量的前提下，增加产量，降低成本。企业内部各部门（生产技术、计划、供销、财务等）要相互协调，密切配合，最大限度地节约各种耗费。
企业要定期检查、分析目标成本的完成情况，通过检查、分析，找出脱离目标成本的原因，提出改进的措施，以指导下期目标成本的管理，提高目标成本管理的质量和水平。石家庄第三棉纺织厂，在进行目标成本分析与考核时有以下三条经验：（1）建立分级考核制度。厂部考核车间，车间考核班组，班组考核个人，层层认真考核。（2）做好定期分析。采用“比较法”，定期对原材料消耗、产品产量、质量、工时、固定费用等指标进行考核分析，并以此为基础计算各项费用节约额和超支额。（3）考核与奖惩结合。通过严格地对每个单位、每个人承担的各项具体指标进行考核分析，分清责任和功过大小，并以考核情况为依据，给予奖惩。
六、产品成本的日常管理
成本管理涉及到企业内各个方面，要调动各个方面的积极性，必须加强对产品成本的日常管理。
（一）分级管理
1.企业成本管理。在经理的领导下，由总会计师及财会部门负责整个企业的成本管理工作。其主要内容是：（1）统一制定企业成本管理制度；（2）统一组织企业成本降低活动，汇总审查降低措施方案，计算降低效果，提出降低目标；（3）统一领导编制企业成本计划，进行预测和综合平衡，向企业各部门、车间分解下达成本指标；（4）全面控制和检查成本计划的执行情况，审查费用开支，保证成本计划的完成，组织成本分析工作；（5）组织和指导各车间（营业部）、班组开展成本管理工作，总结、推广先进经验；（6）组织企业内各单位之间成本评比竞赛，负责对各单位成本管理工作的考核和奖惩；（7）统一进行企业的成本核算和提出成本报表。
2.企业中层成本管理。这是成本管理的中心环节，其管理的主要内容有：（1）根据企业下达的成本指标，制定本部门（车间、营业部）的成本费用计划（或节约计划），向各班组下达各项费用指标或节约额；（2）组织本部门成本控制工作；（3）检查、分析本部门成本计划的执行情况，及时采取措施，保证成本计划的完成；（4）统一进行本部门成本核算，编制本部门成本报表；（5）组织和指导班组成本管理工作，开展班组之间成本工作的评比竞赛和考核。
3.企业基层（班组）成本管理。其管理的内容，只包括与各班组的生产直接有关的消耗，具体是：（1）贯彻执行企业和车间的成本计划，拟定班组各项消耗定额和费用计划；（2）控制和核算班组所发生的各项耗费；（3）分析和检查各项消耗定额、费用定额的执行情况，发现问题及时采取措施，保证完成费用计划；（4）组织本班组职工参加成本管理，指标分解到个人，实行个人核算，组织评比竞赛与考核。
（二）分口管理
在财会部门对成本管理全面负责的基础上，确定各科室的成本管理责任。
设计科：负责由于改革设计而节约原材料、节约工时、降低成本的指际，保证改革设计措施的实现。
工艺科：负责由于改革工艺而节约原材料、节约工时、降低成本的指际，保证改革工艺措施的实现。
设备科：负责采用新设备，改革老设备和节约材料、节约工时、节约使用费等指标；负责减少维护保养费用，提高设备利用率等节约指标。
动力科：负责水、电、气、汽的费用指标及改进措施的实现。
质量管理科：负责降低废品率和减少废品损失的指标，保证提高产品质量措施的实现。
生产计划科：负责停工损失、在制品储备、外协加工费等指标，减少并杜绝因生产安排不当或计划错误不周、调度失误而造成的损失。
供销科：负责材料费用指标、材料储备指标，对节约采购费用、改进材料利用，以及节约保管费用等措施负责，对销售费用指标及改进措施负责。
劳动工资科：负责劳动生产率、职工人数、工资总额等指标，对提高出勤率、改进劳动组织、提高工时利用率、先进劳动定额等指标及措施的实现负责。
行政科：对办公用品、出差旅费等指标负责。
财务科：负责企业管理费指标等。
在具体执行中，既要分工，又要合作。实际上有不少指标是与几个科室有关系的，这就要互相协商、互相监督，一般不要超支。
（三）严格控制各种费用的开支
1.材料费用管理。制定先进合理的材料消耗定额，严格执行限额领料制度，定期考核评比材料消耗定额的执行情况。尽量用资源多的材料代替稀缺的材料，用便宜的材料代替贵重的材料。改进产品设计，采用先进工艺，提高材料利用率，节约原材料的消耗。搞好废旧材料的回收、修复和综合利用工作，充分利用生产中的余料、废料，控制运输和储存过程中的材料损耗。
我国的材料利用率特别是能源利用率很低，节约的潜力非常大。据1994年10月6日《经济参考报》载；我国能源利用率只有30％左右，比国外先进水平低20到30个百分点，是世界上能源浪费较高的国家之一。我国主要产品单位能耗比国外先进水平高30％以上，有的高达90％。因此，开发能源的潜力是很大的。
2.工资费用控制。工资费用指标一般有工资基金（或称工资总额）、职工总人数、职工出勤率、劳动生产率等。为了控制工资费用，一方面在制定劳动定额和编制定员的基础上，编制科学的工资基金计划并严格控制工资基金的支出，保证不超出规定的工资总额；另一方面要千方百计提高劳动效率，增加单位时间内的产品数量，从而减少单位产品成本中的工资费用。
3.管理费用的控制。企业对车间经费和企业管理费及其具体项目，要在认真核算的基础上，编制计划。日常开支不能超过规定的标准，要按月确定费用指标，采用“费用手册”或“费用卡片”记录每笔开支。企业要严格制止大吃大喝，挥霍浪费现象。同时要精简机构，裁减多余人员，大力压缩非生产性开支。
