企业开展任何一项经营活动，既要有良好的开端，又要有圆满的结束。为此，经理应当重视控制、善于控制，通过控制，排除障碍，纠正偏差，保证各项业务活动有条不紊地、高效率地进行，以实现企业既定的目标。
一、控制的功能
控制是人类社会生活中的一种自觉行为，是很重要的管理职能。没有控制，组织就不起作用；企业日常经营活动，如果不通过有效的控制，使它在正确的轨道上顺利运行，最好的决策和计划也都会落空的。
（一）控制的分类
控制一般有以下三类：
1.事先控制。就是在进行决策、编制计划时，为实施计划要做好充分的准备工作，在计划实施过程中，尽量减少偏差。预先控制的中心是防止组织中所使用的资源在质和量上产生偏差，做到防患于未然。因此，在作决策、定计划之前，对投入的人、财、物要精确地计算，既不短缺又不浪费。
2.事中控制。是对正在进行的工作（作业）进行的控制，主要是管理人员深入作业现场，进行监督、检查，或通过统计表、工作汇报，发现问题，提出切实可行的方法、措施，保证既定任务的完成。
3.事后控制。也称反馈控制，就是在行动和任务完成之后，用实际结果与原定计划规定的要求、标准进行比较，发现偏差，进行纠正或采取补救措施。事后控制不仅仅是事后纠偏，而且更重要的是从中总结经验教训，作为将来的借鉴。
（二）企业内部控制的基本功能
1.防护功能。通过检查、分析，了解计划与企业既定目标是否相适应，计划是否切实、可靠，生产、销售、存量三者是否相衔接，生产进度安排与各项资源供应是否相适应，成本与费用计算、控制程序是否恰当。各类计划在付诸实施前，一定要注意综合性的分析评价，如果推测、预料可能出现什么问题，就应在事先采取必要的防范或补救措施。
2.调节功能。控制是为了纠正偏差，保证目标的实现，因此控制的全部工作，应包括设计标准、比较差异、分析原因、采取措施等环节。通过调节，使得生产经营的有关要素得到平衡，并协调地推动业务活动的顺利开展。
3.反馈功能。企业内部控制一般采用闭环控制方式。闭环控制有利于各种管理信息的反馈。也就是说，管理目标的执行、差异存在的状况，应及时，准确地报告给决策中心，以便随时控制，顺利地实施决策方案，预期完成任务。
（三）企业内部控制的作用
1.统御合力作用。企业控制是涉及到企业中所有机构和所有活动及其各个环节。它是由点到线、由线到面、逐级结合，直至达到统御整体的目的。
2.激励、制约作用。在控制过程中，通过检查，一方面肯定成绩，对员工起到激励、鼓舞作用；另一方面，发现问题，及时采取有效措施，制约以后的活动并使之符合既定的规范、标准。
3.促进作用。通过控制预防或发现并纠正差错及不规范行为；通过控制，推动员工严格履行职责，杜绝不负责任的渎职行为；通过控制，节约各项开支，合理利用人力、物力、财力等资源，进而提高盈利水平。
二、控制的基本过程
控制的过程，即：标准—对照—纠偏，也称为控制的“三段式”。
（一）确立标准
标准是控制的前提条件，没有明确的标准，工作就无遵循的依据；工作结果的好坏、成绩的大小也无法衡量。标准主要有四种：（1）时间标准，如工作进度、完成日期等；（2）数量标准，如产品的数量、每百元产值能耗等；（3）质量标准，如工作质量和实物质量在定性、定量上的要求；（4）价值标准，如产品成本、资金利润率等。
确定标准，应注意以下几点：（1）标准要适宜。如果过高，让人们高不可攀，影响积极性；如果过低，不利于发挥人们的潜力。所谓“适宜”，应该具有先进性、可行性。（2）标准要有稳定性。如果标准经常变更，“朝令夕改”就等于没有标准。（3）标准要有普遍的适应性。即对“同类性”的问题，都能进行对照、检查。（4）标准要明确、具体。应该是能考核的，可以是常数，也可以是变量，可根据具体条件来定。标准不能做出多种解释。
（二）衡量成效
就是将工作实绩与控制标准进行比较，进而对工作成效做出客观评价。具体要做好四个方面的工作：（1）认真测量，对收集的真实数据、资料，进行实事求是地分析。（2）公正评价，评价要客观、公正，这才能对先进者起鼓励作用，对后进者起鞭策作用。在考核评定中要认真、严格。由于多年来吃“大锅饭”的习惯，有些单位给下级部门及工作人员打分时，上下差不多。为避免这种现象，可采取“强迫分配法”，即在考核一个单位（车间、科室、班组）时，对各个等级规定一定的比例，如分以下四档：上等，占15％；中上等，占20％；中等占40～50％；下等，占15～25％。（3）经理不要完全依赖事后得出的核算、统计数据进行控制，而应当根据及时观察的情况和获得的最新信息，进行预测，发现某种差异征兆，急速采取预防措施，及时纠正。（4）经理特别注意抓重点，抓“两头”，对于较大的差异，要高度重视，加以控制。
（三）纠正偏差
发现了偏差，首先，要分析原因。一般有三种原因，一是执行部门或工作人员的责任；二是外部条件发生了变化；三是原来的计划可能不科学甚至有失误。第二，有的放矢地采取措施。当外部的环境发生变化时，可采取补救性、应急性的措施，加以适应；当需要消除变量的实际状态与要求量的偏差时，可采取平衡偏差的方式来纠正偏差；当需要消除某种障碍时，可采取排除干扰的方式来纠正偏差。根据发生偏差的具体原因，有时可改进技术，有时可改进组织工作；如果原计划有问题，还可调整、修正原有计划。第三，纠正偏差的效率要高。纠正偏差的活动，要经过发现偏差，分析原因，采取措施，实施修正等几道环节，其中任何一个环节的延迟，都影响工作的顺利进行。
三、控制过程应遵循的原则
（一）客观性原则。无论是制定标准，或是对执行情况的分析、评定，还是实际情况与标准的对照、比较，都应从实际出发，实事求是，不能犯主观主义的毛病。这样才能有针对性地采取调整或纠正措施。
（二）有益性原则。对实际工作现状的评价和采取的纠正措施，要有益于发挥员工的积极性。人是实现目标任务的主体，在控制中要充分注意人的因素，不能“见物不见人”为此，制定计划、标准，检查、评定执行情况以及要采取的新措施等，都要依靠员工，充分发扬民主。
控制所支出的费用额，必须小于由控制所带来的收益额。因此，要进行技术经济分析，选择经济合理的控制方案。
（三）系统性原则。发现了问题，不能“头痛医头，脚痛医脚”，更不能“顾此失彼”。应当全面系统地分析企业内部各要素问的关系，各要素与企业整体功能的关系，企业与外部环境的关系，了解问题的实质，从根本上、从长远角度去解决问题。
（四）可比性原则。实际执行的情况，无论是定性的描述，还是具体的数字，应当与事先提出的要求，具体的指标、标准，在口径上是相同的，如果口径不一致，两者不可比较，就无法判断执行的绩效，就难以发现偏差。
（五）分责性原则。对出现的问题，应按各个层次、各个部门的职责分工，负责解决，加以控制。主要领导者应对全局性的问题或例外性的问题，多花时间、精力去解决好。如果主要领导人对组织内不论大大小小的工作都要加以控制，这不仅忙不过来，而且也严重的限制了下级单位及其工作人员的积极性、创造性。
（六）弹性原则。在制定任务指标、标准时，不能满打满算，更不能捉襟见肘，在人力、物力、财力、技术及时间进度等方面要留有余地。在设想方案时要有替代方案，一旦发生新的问题，环境发生新的变化，可以从容应付。
（七）自动性原则。要提高组织内所有员工的事业心、责任感，提倡主动发现问题、自动解决问题的风气，这就可以把小问题消灭在萌芽之中，防止大的事故发生。
四、通过信息反馈进行控制
所谓反馈，就是把控制系统的信息（又称给定信息）作用于被控制系统后产生的结果（真实信息）再输送回来，并对信息再输出起到影响和控制作用。控制论的创始者维纳称反馈是控制系统的一种方法，它的特点就是“根据过去的操作情况，去调整未来的行为。”用这种方法来进行控制，一般产生两种不同的效果：如果系统的给定信息与真实信息的差异倾向于加剧系统正在进行的偏离目标的运动，那么它就使系统趋向于不稳定状态，乃致破坏稳定状态；如果两者之差倾向于纠正系统正在偏离目标的运动，那么它就使系统趋向于稳定状态。前者称正反馈；后者称负反馈。在控制系统中，一般是用负反馈方法来调节和控制系统，作合乎目的的运行。因为，实际上任何一个系统不论是生物的或机械的运动，总是要受到内部状态或外部环境的影响和干扰，使真实运动状态偏离给定状态。这时系统的确定性就减少，而不确定性却增大，反馈就是利用这两种状态的差异来解决系统中确定性与不确定性这对矛盾，使系统达到稳定的有效方法。
一个管理系统可分解为决策与指挥中心、执行机构、监督机构、接受单位。决策与指挥中心是司令部，管理的起点是由决策、指挥中心发出指令。指令一方面通向执行机构，同时又发向监督机构，监督执行情况。指令执行效果输入接受单位，接受单位和监督单位把执行的情况，分别反馈到决策中心；决策中心根据情况再发出新的指令。管理的封闭回路中信息不断流动，推动管理工作顺利进行。
管理内部如果不封闭，就会出现种种漏洞。试想，决策层下达了指令，执行好坏没有检查、监督，执行者若不汇报，或者“报喜不报忧”，就不了解执行情况，因而就难以控制。
有人比喻说，不封闭的管理等于没有回路的输电线，就等于数学上没有解的联立方程，就像孩子们下斗兽棋，大象吃老虎，老虎吃狼，狼吃狗，狗吃猫，猫吃老鼠，最后老鼠一定能够吃大象才封闭，否则，斗兽棋就斗不下去。
