一点一滴都不要浪费。当日本“经济时报”面临危机的时候，为了重整旗鼓，正坊地隆美从日立事务所调到那里去当老板。年末大扫除的时候，他看到地上扔着几根短的铅笔头，于是，他把财务部长叫来，并让他把铅笔头捡起来。正坊地隆美的这种行动使得雇员们对勤俭节约有了新的认识。大家都觉得连经理都这么节约，自己今后一定要注意。
“不因善小而不为，不因恶小而为之。”如果不注意小的浪费，那么积少成多就会造成巨大浪费，无论任何企业都是经不起浪费的。为了避免造成巨大的浪费，老板就不应当允许有小的浪费。
对雇员时常怠工不能视而不见。有很多人经常迟到，然而他们都要找出很多借口，说什么汽车晚了，突然头痛起来没法出门等等。这种人会影响集体中其他人的士气。对这种人要给予明确的批评。另外对缺勤很多的人，在办公室谈恋爱而影响工作的人，也要视不同情况给予批评或警告。
精兵简政有利于企业快速成长
人们在生活和实践中，常常会陷入复杂的陷阱，妨碍了自由的思考，就是因为欠缺简单。
从1980年起的后10年当中，毕亚特丽丝食品公司（BeatriceFoods）以前所未有的速度成长，它一家接一家地购并其他企业，最后终于成长为年销售额高达百亿美元的联合大企业。毕亚特丽丝公司的产品相当多，从橘子汁到皮包无所不包，被包含在联合大企业内的公司虽不及百家，但恐怕已接近经营的极限了。
但是不久，当高利率和不景气、衰退接踵而来时，毕亚特丽丝公司同其他的联合大企业一样，被迫放弃了旗下的许多公司，精兵简政，才得以渡过难关。
当韦尔奇上任通用电气公司总裁时，产品线既长且乱，许多产品都是亏损的，韦尔奇经过认真地考虑和分析，提出“非一即二”（NO.1orNO.2）的原则：必须把本产品做成本行业数一数二的产品，否则一律卖掉。经过多年来的发展，通用电气成为世界上最有竞争力的综合性公司之一。
仔细考察和分析，当今世界最富实力的公司，几乎都遵循“简单至上”的原则。如微软多年来一直做Windows系列办公软件，英特尔公司认真做芯片，戴尔做好自己的电脑直销，美国有线电视致力于滚动新闻的制作和发布等。
因此，简单原则是企业发展壮大的最基本而又最有实效的原则。
可是许多企业并没有领悟这条“基本原则”，一味追求多元化，盲目贪大求全，一会儿开发房地产，一会儿做手机，最后什么都做不大，也永远做不大。
简单原则是企业发展最基本的原则，同时也是最有威力、最富实效的原则。“简单是一种美”，“简单至上”是企业持续成长的法宝，应该始终贯穿于企业的经营活动中。
中小型公司要避免人浮于事
公司在用人上要能简则简，尽量少用，以避免人浮于事，互相扯皮。
一些中小型公司，本来就获利不多，若再多雇上几个人，就更没有什么赚头了。所以，商人要精心盘算，雇几个人才合算，既不会耽误生意，又不让雇员有空闲，让雇员在工作期间满负荷工作。
一个臃肿的企业，是没有效率可言的。闲杂人多，形成“粥少僧多”的局面，本来一个人可承担的工作让许多人去干，其结果是不会理想的。他们会相互扯皮，互相攀比，谁也不肯多干，人多事也多，彼此扯后腿。这种工作是没有效率可言的，其企业的状况也就不言而喻了。
那么，是否机构多、人多就不好呢？
当然也不是。如果一个企业较大，机构多，但每个人都有事干，不互相扯皮，仍可创造出高效率。
由此可见，运作良好的企业，不在乎机构的多与寡，而在于职工是否能满负荷工作。一个使员工能在工作时间内满负荷工作的企业，才会取得较高的工作效率。
每个人都有自己的特长和弱项，然而一个办公室或一个企业里的职务就是那么多，如果根据取长弃短的原则给每个人安排一个职务，显然是不可能的。如果硬要安排，只能是形同虚设，毫无意义。
所以，高明的领导善于因事设人，而不会因人设事；他会尽量坚持取长补短的原则，给每个下属安排一个最适合的职务，但又不顺从他们，而是在职务的限制下自由发挥。
“因人设事”之所以与“因事设人”相对立，是因为它们体现了两种不同的用人态度和方法。企业领导不应该漠视公司的实际需要而安置“多余人”，安置“多余人”只能给企业带来人浮于事，而应以“因事设人”为行之有效的用人原则。这就要求根据工作岗位的要求来挑选合适的人选，把合适的人才聘用到合适的职位上工作，提高企业工作效率。
因人设事的八大弊端：
1.使企业管理出现人员“拥挤”的现象，从而使企业效率低下；
2.给企业管理带来复杂的人际关系，以至于形成“关系网”；
3.由于人浮于事，从而使企业的具体工作没有秩序，没有目标；
4.会把企业的本位工作置于次要地位，而夸大人情的作用；
5.会使企业在复杂的人际网络中逐步失去内在的活力和竞争能力：
6.会使企业人才遭到创伤，因为不正常的人际关系会制约有用人才发挥作用；
7.会给企业岗位职责带来破坏作用；
8.会给企业带来“僧多粥少”的管理困境，从而造成经济效益私有制，财政支出浪费的现象。
“因人设事”的弊害非常多，最致命的一点是给企业恰如其分地运用人才带来负面效应，从而使企业彻底丧失内部管理机制，出现任人唯亲的恶果。
一位对企业抱有责任感的领导，千万要在“因人设事”与“因事设人”两方面做出正确的选择，如此才能重创企业发展的活力。
优化人力资本管理
将“80／20效率法则”所内涵的理念和规律运用于组织人力资本管理活动之中，管理者必须明确人力资本使用的特殊性，以及提高人力资本使用效率的重要性与可行性。
首先，人力资本的存在形式和作用方式不同于物力资本。人力资本以人为载体，使用权主体只能间接控制，无法直接支配。使用权主体具有永久的惟一性。人力资本的使用效率，完全由载体个人劳动努力的供给所决定。
其次，人力资本是最重要的生产要素。不仅因为生产的可持续发展对人力资本要素需求的比例不断扩大，而且其中非人力资本要素的使用也完全取决于人力资本。
第三，人力资本完全可以通过管理方式的改变而提高使用价值和价值。在一种“游戏规则”下默默无闻的“平庸之辈”，在另一种规则下却有可能成为闻名遐迩的栋梁之才。“游戏规则”就是制度，即规定或影响行为主体的正式和非正式规则。制度也是资本，也是生产力的创造者。通过构建或创新管理制度，完全有可能提高组织中人力资本的生产力。
第四，“80／20效率法则”适用于人力资本管理。实践表明，一个组织的生产效率和未来发展，往往取决于少数（比如20％）关键性的人才。对一个股份制企业组织而言，从董事会的角度考虑，关键人才一般包括以下人员；
（1）CEO、CFO等高级管理人员；
（2）开发、生产、营销、人力资源等重要部门经理或项目负责人：
（3）高级研究与开发（R＆D）人员；
（4）具有创造发明高级技能型人力资本的技术、工艺及制度设计人员：
（5）其他极具发展潜力的高素质员工。
基于此，合理构建“80／20效率法则”的组织人力资本管理制度就十分有意义。下面五项行动建议，供人力资本决策者和管理者参考。
1.精挑细选，发现“关键少数”成员
所谓发现“关键少数”成员，实际上是要发现“关键的”人力资本。人力资本无色无味、无形无态、无影无踪，本来就难以“发现”，更何况是对特定组织具有关键作用的人力资本？为了找到合适人选，许多组织不仅要支付发现成本，而且还得冒因“招聘失败”而导致价值损失的风险。一般而言，所选人员职位越高，所付成本或所冒风险越大。招聘CEO、CFO等“最关键”的高级管理人员，可以委托专业“猎头公司（HeadHunter）”进行。为此需要付出的服务费可达所获人才年薪的25％，甚至35％。尽管费用不低，但对组织来说还是比亲自操作来得方便、保险、便宜。CEO、CFO等以下层次的“关键少数”，主要以组织中的人力资源部门在内部市场和外部市场“发现”为主。有多种方法与技术可供参考。申请表考察、测试、面谈是三种常见的方法。能力测试、操作技能测试、身体技能测试、人格测试、兴趣测试、成就测试、工作样本测试等，是常用的测试类型。招聘面谈需要经过准备、实施、评估三道程序。面谈的方法有非结构化、半结构化和结构化等多种类型。
然而，即使经过了多道程序，使用了多种方法与技术精挑细选，也不能保证每次招聘均万无一失，更不能保证所甄选的员工日后个个称心如意。好在普遍实行的试用期和短期合同聘用制度，可以比较有效地降低甄选失误的成本。保证“关键少数”的甄选质量，除了依赖正式规则，还需要注意避免认识上的误区。举例来说，像人才出自名校、选人用人惟名校是举，就是目前许多企业和事业组织深陷其中的误区。所以，广开才路，招贤纳士，才是寻获“关键少数”的正确选择。
2.千锤百炼，打造核心成员团队
发现“关键少数”成员十分重要，但更重要的，是把“关键少数”整合起来，从中选择核心成员，建立决策、管理、创新工作团队（teams）。
建立团队，就是要把“每个人的能力、经验、态度和价值交织在一起，创造出一个内容丰富的结构”。团队结构具有紧密、完整、协调特征，通常可以产生大大优于离散个体或松散群体之和的效率或力量。因而，在日趋激烈和国际化的竞争环境中，团队正逐步成为经济和社会活动主流的工作方式。
一个组织的存在与发展，取决于多种内生与外生变量。但是，在决策、管理和创新三个最重要的环节贯彻团队精神，落实团队工作机制，无论对于企业组织还是事业组织，都是成功的必要条件。
团队决策是第一步。“一言堂”、“家长制”、“一把手说了算”，是小农经济性质的决策方式。这种方式，不仅流行于计划经济时期，时至今日，在竞争机制、价格制度和权力平衡结构尚未建立或建立不完善的国有垄断部门、事业单位、私营企业以及官僚化的“群众团体”中，甚至在一些学术团体中，仍然普遍存在着决策权高度集中的现象。决策权高度集中，是社会或组织在一定发展阶段的制度选择，其运行结果往往取决于领导者个人的品质和能力，但就一般意义而言，效率损失通常在所难免，资产流失的概率较大。
明晰产权边界，建立权力结构平衡的决策团队，实行团队决策，是组织成功的最优选择。
同样，在生产要素交易、生产作业、产品营销、人力资源等管理环节，团队工作方式的收益一般大于非团队方式。技术、工艺与产品创新，是组织核心竞争力的决定因素。在知识分类全面精细化和劳动分工高度专业化的今天，单打独斗、闭门造车，最终只能以失败告终。配置优质人力资本，建立高效率研发（R＆D）团队，强化合作博弈机制，是组织实现创新的必然选择。
3.锻炼培训，提高“关键少数”成员的竞争力
核心竞争力是组织在激烈的市场竞争中获胜的必要条件。竞争环境的变化，要求组织不断调整和强化核心竞争力。组织的核心竞争力，表面上看，是体现在产品开发、性能改进和生产成本节约等一系列过程中的领先技术与工艺，但实际上，应该是创造、掌握和运用技术与工艺的人，即组织中“关键少数”成员所具有的人力资本。
人力资本有自我学习功能和使用的价值增值性。但是，人力资本的自我学习活动，并不一定沿着组织所希望的方向发展，使用价值的增加也不一定能够满足组织发展的需要。因此，为了保持、扩大或者赢得生存与发展空间，组织必须采取措施，不断提高“关键少数”成员组织专用性人力资本的竞争力。
专用性人力资本，可以通过挑战性实际工作的“锻炼”和专用性技能的“培训”两条途径来获得。在锻炼与培训过程中，要相信、鼓励、支持、肯定受训员工，常对他们说：你行！你能做到！你一定会成功！事实证明，此法可以大大激励员工取得显著的培训绩效。
在锻炼与培训过程中，更应该注意成本——收益分析，争取收益最大化。如果人力资本产权关系确定、边界明晰、使用权和收益权的实现有保证，就可以大胆使用，通过历练使强者更强；如果组织对于其所投资人力资本的使用权、收益权的实现没有十分把握，那么，就应该在强化人力资本产权关系的同时，注意采取分散投资策略，避免“把鸡蛋放在一个篮子里”，即不把锻炼与培训的机会集中于某一位或某几位员工身上。因为人力资本质量越好、品位越高，越容易成为“猎头公司”的目标，流失的可能性越大。而一旦流失，便会将使组织的投资付诸东流，而且还有可能发生泄露组织技术或商业秘密的情况，使组织蒙受更大损失。
投资“关键少数”成员的人力资本是必要的，但需要建立有效的收益权实现机制，防止人员流失所带来的损失。在目前的条件下，投资方与被投资方自愿选择，签约投资（与接受组织安排的出国进修、在职专向技能培训的成员事先签订合约），履约使用，违约赔偿，应该是组织维护收益权的最佳选择。
4.有效激励，强化“关键少数”成员的工作动力
按照人力资本产权理论家的观点，组织通过市场交易招募到员工，是获得了在合约期内以一定代价使用员工人力资本的权利。获得了使用权，并不意味着就可以随心所欲地使用人力资本，就能够享受到人力资本带来的效用。人力资本由惟一的主体（载体本人）直接控制、具体操作，任何载体之外的权利主体（包括所有权主体），只能间接利用。要想比较充分地利用人力资本的价值和使用价值，必须使得主体感受到有强度的激励，产生努力工作的动力。
激励根源于需要。当行为主体的需要未满足时，就会出现心理紧张，进而在身体内产生内驱力，去寻找能够满足需要的目标。目标一旦找到，需要得到满足，心理紧张即告消除。然而，人的需要是无限的，旧的需要得到满足，新的、更高层次的需要就会产生。需要的层次越高，满足的难度越大，激励的因素越复杂。
“关键少数”成员的需要非同一般，按照亚伯拉罕·马斯洛的需要层次理论，应该是达到最高和次高层次的需要——自我实现需要和尊重需要。因此，只有提供满足这两种需要的条件或机会，才可能产生有效激励。这些条件或机会主要包括：
（1）获得荣誉、提升地位，受到尊重；
（2）分享决策权、管理权；
（3）进修、提高业务水平；
（4）确定的、令人满意的个人职业发展计划；
（5）发挥潜能、实现个人价值。
5.优胜劣汰，动态管理“关键少数”成员团队
对组织中的“关键少数”成员和由“关键少数”成员构成的团队，要实行动态管理，即实行优胜劣汰制度。
