保持组织员工的流动性十分必要。有两位美国学者，从理论上对员工流动的必要性作了较有说服力的解释。一位是心理学家勒温（K.Lewin）。他提出了“场论”，认为个人的工作绩效B，是个人的能力和条件P，以及个人所处环境E（个人的“场”）的函数：B＝f（P，E）。个人与环境之间一般总有一个从相互“适应”到“不适应”的发展过程。由于个人无法左右环境，环境通常也不会因为少数个人而发生改变，因此，当适应程度下降至不适应程度时，新的环境无论对于个人还是组织都是最佳选择。另一位是卡兹（Katz）。他在大量调查统计的基础上提出了“组织寿命学说”。他发现，1.5～5年是科研组织的最佳年龄区。期间，科研人员之间信息沟通水平最高，成果最多。之前，“新面孔”之间交流有限；之后，“老相识”之间“老话”连篇，信息沟通水平下降，组织成果必然减少。解决问题的办法就是人员流动。数年流动一次，一生流动7～8次是合理选择。
“流水不腐，户枢不蠹”。以绩效考核为依据，对“关键少数”成员群体和核心成员团队实行末位淘汰制或者按比例（比如5～10％）淘汰制，同时，不断发现、引进优秀成员。这是维持组织人力资本活力，并进而保持组织核心竞争力的必要条件。
80％的收获来自20％的努力；
80％的销售额来自20％的顾客；
80％的利润来自20％的顾客。
如何用好高水平的人
作为企业领导，为什么不能走第二条路，让水平高的人来协助自己工作？其实，用人的方法如果得当，用好水平高的人也不是一件特难的事，而且完全可以做到既不下位还就把企业搞好，并不一定就会失去领导的位置。
从人的虚荣心和安全感方面来看，很多人只愿意雇用比自己稍逊一筹的人做部属，而不乐意雇用比自己更聪明的人。这一问题在公司幼小时还不突出。因为这时公司的业务活动还不多，只要有一个精明强干的头儿就应付得了。但当业务发展后，每一级管理人员都只录用比自己差些的下级，公司便会成为侏儒公司，就难以向外界推销你的公司，而只能突出你个人。而这时，你对整个公司的业务，已无暇全面顾及了，只能从宏观上管理。而你一个比一个逊色的部属，只会使你的公司暮气沉沉，日薄西山。所以，为了整个公司的大局，还是雇用比领导水平高的部属为好。
那么如何用水平高的人呢？
第一，发挥有成就欲者的才能。
在单位中，经常会有一些卓越成就欲很强的人，他们总是追求崇高，渴望成功，而且拥有成功的各种素质，聪明能干，自信自强，具有超凡的创新意识和勇于创新的胆识。他们不论做什么事，总能竭尽全力（当然首先要他们愿意），而且一般都能完成得较为出色。他们喜欢设定特殊的目标，同时也能圆满完成这些目标。时间的紧迫，外界的干扰，个人的挫折或情绪的变化都不足以影响他们优异的表现。他们勇于接受挑战，越是没人能干、敢干的事，他们越是有干好的欲望。
拥有这类部属，无疑是公司的一大资产，但就像你拥有一块玉石，而要把它雕成一块玉器珍品，是一件困难的事一样，要管理好这类人，并能最大限度地发挥他们的能力，是一件麻烦的事。
正因为他们是一个特殊群体，和他们特殊才能相应的是他们的特殊心理、特殊处世方式以及特殊的个性。他们自以为是，相当自负，不会轻易改变自己的观点。他们很不喜欢受人操纵和受人支配。对领导，他们不喜欢那种指手画脚的命令，虽然他们本身更注重内容，办事也讲实质，但他们却很注重自己的形象，也要求别人尊重他们的形象。他们最在乎的是别人的认可，最希望得到的是领导的信任，而薪水有时却并非是他们最渴望的。
对于这些有卓越成就欲者，管理者们容易犯一些错误，进入一些管理误区。有些领导怕出乱子，不会轻易放手让他们自由驰骋。还有些领导好嫉妒，总感觉这些人是对自己的一种威胁，他们的能干就衬托出了自己的无能，所以想方设法地压制他们，当然更不会给他们机会。还有些领导有着强烈的支配欲，想方设法要体现自己的地位，软硬兼施地企图控制他们。
显然这些做法都不能使这类人充分发挥才能，结果很可能是他们弃领导而去。其实要驾驭一个人，最有效的办法就是设法让他知道：我了解你，然后能满足他最需要的，同时又毫不留情但又妥当地指出他的不足，这时领导就能处于一种积极主动的位置。
首先，可以给他们一些特定的指标，而且要尽量高一些的指标，这会让他们感到一种信任和挑战，然后规定一定的期限，这是压力，以期充分发挥他们的才能。同时能给他们一些特殊优惠、特殊的权力，这是一种特别的重视，这就更能激起他们的斗志。在平时要让他们发表自己的观点，给他们表现的机会。但要记住，你也要经常冷静地指出他们观点中的不足，显然他们的观点中很大一部分是精辟的，但能指出一点不足还是容易的，也是必要的，这样就能很好地驾驭他们。当然在工作中，不要忘了对他们的出色表现给以及时的中肯的赞扬。但如果单位的报酬机制不合理的话，也是个麻烦，因为他们也希望得到相应的报酬，否则他们会感到这是一种不信任，似乎自己没被认可。
第二，重要的是看能否出成果。
俗语云：“瓜无滚圆，人无十全”，即是这个意思。用人不能求全责备，而要弃其所短，取其所长，这是用人的一大关键。启用人才要有胆略，如果因为美玉上有一点瑕疵就弃之荒野，实在可惜。现代企业的首脑在用人上也是如此，因为部属一点缺点就疑神疑鬼，就不能给他发挥才能的机会。
一个精干的老板的秘密在于集中精力发挥每一个人的优点，即他们的长处。不少人可能有多方面的才能，但就大多数人来说，通常只有某一方面是他的专长。要集中力量发挥他这方面的特长，不必顾及他的弱点。因为如果他是一个正常的人，弱点总是不可避免的。一个人如果没有缺点，那么他也就没有什么优点可言了，只不过是个平庸的人。但重要的是他们都能创造成果，这是真正重要的方面。
能干的老板从来不把别人的个人考虑和弱点放在心上，重要的是他们能否创造出成果。例如一个演出公司的老板，对本公司大受欢迎的首席明星一定是呵护有加，哪怕她脾气大，有时会摔东西骂人，这都是无关紧要的。重要的是这个明星有好的演出效果，可以为公司带来高额的回报。至于她是否能与人合得来，那并不很重要。需要的是她的贡献。
第三，提升时要看其是否胜任。
经常发生这样的事情，原来很杰出的技术人员或推销人员，被任命为管理者后，不善管理，不但导致本人成绩下降，而且对公司和其本人两方面都是一大损失。
专家也有类似情形。由于某位专家很优秀，将他提升为管理或经营者，结果他完全不行。作为一位学者很优秀，但作为管理者他是失败的。
公司对于这种具有优秀技能的人，可不予提升而给予他们另外的奖赏，该方法已被一些公司采用。
管理者需要具备特殊能力，不是因技术高明、学识丰富就干得好。一位政治家说：“不能因为对国家有功就给予地位。如果有功，可给予褒赏。如要给予权力和地位，那么，这人必须具备符合该地位所需要的能力。缺乏能力的人，如果被授予某种权力，则可能导致国家发生崩溃。”这句话也适合于任何企业。
别让员工无所适从
一名员工不能由两个领导来同时指挥，否则将使他无所适从。
黛安娜·波兰斯基给医院院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，戴维斯院长能感觉得到发生了什么，他让黛安娜马上过来见他。大约5分钟后，黛安娜走进了戴维斯院长的办公室，递给他一封辞职信。
“戴维斯博士，我再也干不下去了，”她开始申述，“在产科当了四个月的护士长，我简直干不下去了。我怎么能干得了这份工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人，我已经尽最大的努力去适应这份工作，但看来这是不可能的。让我举个例子吧，请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。”
“昨天早上7：45我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是达纳·杰克逊医院的主任护士给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管、基层护士监督员）走进来问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要儿走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么？”
“她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，戴维斯博士，这种事情每天都发生好几次。一家医院就只能这样运作吗？”
对于企业或其他组织也是这样，两个或两个以上的领导不但提高不了组织的工作效率，反而会带来管理的混乱，导致员工无所适从，并降低了工作的效率。
打破平衡要制造紧张
动物学家曾经做过这么一个有趣的试验：
一开始，动物学家在一口大锅中烧上滚烫的热水，然后将青蛙投入滚烫的热水中，青蛙一下就从大锅里跳了出来。后来，动物学家换了一种做法，先把青蛙放入盛着凉水的大锅里，然后用小火慢慢加热，青蛙虽然感觉到了温度在慢慢变化，却因惰性和缺少立即往外跳的压力，最后被热水煮熟了。
有时，我们也会陶醉于现有的安逸中不能自拔，因为喜欢这种看起来四平八稳的“安全感”。如果我们不想成为煮熟的青蛙，惟一的办法就是打破这种平衡感，制造紧张的气氛。只有在紧张的气氛中，才可以强化生命力。
在某个国家的足球联赛中，有些球队对球员的挑选遵循着这么一个原则：只要你有成绩，资格够老，有后台，有帮派支持，或者能一手遮天，就没人敢把你从高位上拉下来。后来这个联赛越办越差，某些俱乐部对教练员的这种表现也极为不满，终于有些无能的教练被炒了鱿鱼。
后来，俱乐部从国外招来一些铁腕教练。这些教练虽然风格各异，但在球员的挑选上不再受原来足球势力的影响。在每一场比赛前没有人知道谁将上场，谁坐冷板凳，在他的球队里没有铁定的主力。于是，每一球员都必须在赛前保持很好的竞技状态，在每一场比赛中好好地表现自己。
正是通过在每场比赛中引入竞争，这些球队的成绩迅速飙升，联赛也越办越精彩。
企业的经营与“烧热的铁锅”一样，竞争环境的改变大多是渐热式的，如果管理者与员工对环境的变化没有疼痛的感觉，最后，企业就会像这只青蛙一样，被煮熟和淘汰。
引入外来的竞争者
在秘鲁的国家级森林公园，生活着一只年轻的美洲虎。
由于美洲虎是一种濒临灭绝的珍稀动物，全世界仅存十七只，为了更好地保护这只珍稀的老虎，秘鲁人在公园中专门建造了一个虎园。这个虎园占地二十平方公里，并有精心设计的豪华虎房。
虎园里森林茂密，百草芳菲，沟壑纵横，流水潺潺，并有成群人工饲养的牛、羊、鹿、兔供老虎尽情享用。凡是到过虎园参观的游人都说，如此美妙的环境，真是美洲虎生活的天堂。
然而，让人感到奇怪的是，从没人看见美洲虎去捕捉那些专门为它预备的活食；从没人见它王气十足地纵横于雄山大川，啸傲于莽莽丛林；甚至不见它像模像样地吼上几嗓子。与此相反，人们经常看到它整天待在装有空调的虎房里，或打盹儿，或耷拉着脑袋，睡了吃、吃了睡，无精打采。
有人说它也许太孤独了，若有个伴儿，或许会好些。于是，秘鲁政府通过外交途径，从哥伦比亚租来一只母虎与它做伴，但结果还是老样子。
有一天，一位动物学家到森林公园来参观，见到美洲虎那副懒洋洋的样儿，便对管理员说：“老虎是森林之王，在它所生活的环境中，不能只放上一群整天只知道吃草，不知道猎杀的动物。这么大的一片虎园，即使不放进几只狼，至少也应放上两只豺狗，否则，美洲虎无论如何也提不起精神！”
管理员们听从了动物学家的意见，不久便从别的动物园引进了几只美洲豹。这一招果然凑效，自从美洲豹进虎园的那一天，这只美洲虎再也躺不住了。
它每天不是站在高高的山顶愤怒地咆哮，就是有如飓风般俯冲下山岗，或者在丛林的边缘地带警觉地巡视和游荡。老虎那种刚烈威猛、霸气十足的本性被重新唤醒。它又成了一只真正的老虎，成了这片广阔虎园中真正意义上的森林之王。
一种动物如果没有对手，就会变得死气沉沉。一个人如果没有对手，那就会养成惰性，甘于平庸，最终导致庸碌无为。
有了对手，才有危机感，才会有竞争力。有了对手，你便不得不奋发图强，不得不革故鼎新，不得不锐意进取。否则，你就只能被吞并、被替代、被淘汰。
欣赏你的员工
欣赏你的下属，千万不要吝惜你的语言，真诚地去赞美每个人，这是促使人们正常交往和更加努力工作的最好方法。因为每一个人都希望得到称赞，希望得到别人的承认。在日常生活中，你会惊奇地发现，小小的关心和尊重会使你的群众关系迥然不同。
假如你的同事或下属今天气色不好，情绪不高，你要是问候了他，表示你的关切，他会心存感激的。再推进一步，假如你的同事或下属感到你在真诚地欣赏他，他会以最大的忠心和热忱来报答你和你的企业。
对一个组织来说，感情留人、事业留人、待遇留人，这三点缺一不可，但感情更为重要。双方只有在感情上能融合沟通，公司员工才能对管理者有充分的信任，这是留住人才的最大前提，也是企业迈向人本管理的核心所在。
对待下属的缺点和错误，在谅解之余，作为领导应少批评，多赞美，而不是相反——批评多多，赞美的言词则一句也没有。
你可知道，在大多数的企业里，主管们花很多的时间在挑部属的什么吗？是的！我相信你完全答对了——挑部属的错误，然后再花时间批评他的不是。
一位主管如果经常重复这样的事情，最容易导致部属自暴自弃，造成上怨下恨，两败俱伤。
人人喜欢被赞美，不喜欢被批评。戴尔·卡耐基曾说过：“当我们想改变别人时，为什么不用赞美来代替责备呢？纵然部属只有一点点进步，我们也应该赞美他。只有这样，才能激励别人不断地改进自己。”
