企业管理的一项重要内容就是定期进行有效的制度性考核。任何一个经营有序、管理有章的企业都不会忽视这一点。要做好绩效考核的工作，就必须遵循绩效考核的基本原则。
（1）公开与开放
开放式的评估考核制度首先是评价上的公开和绝对性，借此而取得上下认同，推行考核。其次是评价标准必须是十分明确的，上下级之间可通过直接对话，面对面沟通进行考核工作。在贯彻开放性原则时，应注意做到以下几点：
通过工作分析（职务分析）确定组织对其成员的期望和要求，制订出客观的评估考核标准，通过制订职能资格标准及考核标准，将组织对其成员的期望和要求，公开地表示和规定下来，这样，评估考核具有总体性、全局性的特点，成为人力管理的组成部分。
将评估考核活动公开化，破除神秘观念，进行上下级间的直接对话，并把现代评估考核的本来目的，即能力开发与发展的要求和内容引入评估考核体系之中。
引入自我评价及自我申报机制，对公开的绝对评价做出补充。通过自我评价，可增进组织目标的实现。进一步说，如果这种相对评价，能侧重于能力评价，并在职能资格等级制度的范围内进行的话，至少能发现员工自身差距，弥补自身的不足。
根据企业不同，分阶段引入评估考核评价标准、规则，使其员工有一个逐步认识、理解的过程。
（2）中肯贴切
对于管理人员来说，中肯贴切意味着是否能回答出这样一个问题：这项工作的成败界线在哪里？即规定工作绩效的合格与不合格的界定。这种界定就是在管理过程中所经常使用的术语：工作绩效标准，它在工作分析与工作绩效评价之间的联系中，扮演着非常重要的角色。绩效评价系统的敏感性在于能够迅速有效地区分出工作效率高的雇员与效率低的雇员，如果系统不能做出明确的区分，就会出现良莠不分的局面，反而会极大地挫伤雇员的热忱和积极性。
（3）反馈与修改
反馈和修改即把考核后的结果，及时反馈，好的东西坚持下来，发扬光大；不足之处，加以纠正和弥补。
在现代人力资源管理系统中，缺少反馈的评估考核没有多少意义，既不能发挥能力开发的功能，也没有必要作为人力管理系统的一部分独立出来。顺应人力管理系统变革的需要，必须构筑起反馈系统。
（4）定期化与制度化
评估考核是一种连续性的管理过程，因而必须定期化、制度化。评估考核既是对员工能力、工作绩效、工作态度的评价，也是对他们未来行为表现的一种预测，因此只有程序化、制度化地进行评估考核，才能真正了解员工的潜能，才能发现组织的问题，从而有利于组织的有效管理。
（5）可靠性与正确性
可靠性又称信度，是指某项测量的一致性和稳定性。评估考核的信度是指评估考核方法保证收集到人员能力、工作绩效、工作态度等信息的稳定性和一致性，它强调不同评价者之间对同一个或一组人评价的一致性。如果考核因素和考核尺度是明确的，那么，测评者在同样的基础上评价员工，就有助于改善信度。
效度是指某项测量有效内容的准确性程度，它强调的是内容效度，即测评反映特定工作的内容（行为、结果和责任）的程度。
可靠性与正确性是保证评估考核有效性的充分必要条件，所以一个评估考核体系要想获得成功，就必须具备良好的信度和效度。
（6）可行性与实用性
①测评方案的可行性
所谓可行性是指任何一次测评方案所需时间、人力、物力、财力要为使用者的客观环境条件所允许。因此，它要求在制定测评方案时，应根据测评目标，合理设计方案，并对测评方案进行可行性分析。在对测评方案进行可行性分析时应考虑以下几个因素：
A.限制因素分析。任何一项测评活动都是在一定条件下进行的，必须研究该测评方案所拥有的资源、技术以及其他条件，分析测评方案适用对象如何，适用范围如何。
B.目标、效益分析。全面分析和确定测评所要实现的目标，全面评价测评方案对人力资源管理所能带来的直接和间接的效益，包括经济效益和社会效益。
C.潜在问题分析。预测每一测评方案可能发生的问题、困难、障碍，发生问题的可能性和后果如何，找出原因，准备应变措施。解决这一问题的办法是在实施测评活动前，对各种测评工具进行预试，通过预试发现问题，减少测评误差。
②测评方案的实用性
所谓实用性，包括两个方面的含义：一是指测评工具和方法应适合不同测评目的的要求，要根据测评目的来设计测评工具；二是指所设计的测评方案应适应不同行业、不同部门、不同岗位的人员素质的特点和要求。
案例分析：IBM以绩效考核为导向的激励制度
一流的人才会打造出一流的企业。
IBM公司所坚持的人事政策就是：“招募一流的人才，加以训练，加上好的激励政策，使他们精益求精，产生绩效。”而招募一流的人才则为所有人事、训练及激励的起点。但即使招募到一流的人才，加以训练，最终却不能留任人才，那也是前功尽弃。正是基于这种观念，IBM建立了深入且全面的激励制度。
（1）IBM的人事薪资晋阶制度
①薪资激励，平均水平比同类企业高一档。IBM的人事部每年会按工作区分，如业务、行销、会计、维修、工程师、秘书……，作一个市场薪资调查（选市场前10名），划出一平均薪资线，再往上划一薪资曲线，作为IBM各工作之薪资水平线。这确保公司员工与各公司比较时，不会有不公平的顾虑。
②加薪制度：为求员工自己觉得付出与所得成正比，同时当和别的部门或同部门其他同事相比时觉得公平，所采取措施中的精髓有二：
A.薪资架构：因每一职等有其工作所包含的工作内容、工作复杂度及所需技能及承受之压力不同，所以薪资架构也不同。如，LEVEL17工程师与LEVEL20销售业务相比，即使都做到最佳化，薪资也是6875与9880的差别。除非LEVEL工程师升级，或者转为销售业务，提升自己技能，接受更复杂的工作，或者接受更大的压力及挑战，否则，6875为其薪资上限。此制度与年资无关，而与对公司贡献、绩效有关。
B.好者愈好的加薪制度：IBM的加薪制度不是以年资区分，而是以工作绩效为评估标准。如果连续两年表现都评比为1，可能两年内加了三次薪，每次都有12%～16%（Total为50%），更可能升经理，薪资为两倍。相反的，如果连续两年评比为4，已注定四年内不必加薪，并随时有可能被要求离开公司。所以在IBM，一位新进员工3年内晋升为10年老员工的上司，且薪资超过老员工的例子，比比皆是。
（2）IBM的绩效评估制度
IBM对于业务人员之目标设定分为三个层级，从面到点，各有不同的目标设定标准，而也各有与其相配套的评估及奖励制度。
①个人业务承诺目标。此一目标涉及较为广泛，从业绩目标、客户满意度、新产品难度、新渠道开发到组织的调整、新方案推行、营销费用的控制，甚至与其他部门的团队合作，都列为一年的工作目标。而相配套的就是年终的绩效的评比，以决定加薪升迁的幅度与速度。
②业务目标。此一目标设定极为单纯，纯粹是由上往下，即总公司→区域→国家→部门→个人。而评估标准也单纯只是业绩数字，一为营业额，二为利润（GrossProfit）。而相配套的是业绩奖金制度。
（3）IBM的精英激励制度
IBM通过不断地给子公司模范员工表扬，宣扬战功，强调精英主义、英雄主义的激励制度。而且一再强调当人们因为采取某种理想行为（为公司绩效、业绩的提升），公司奖励也会一层一层的提高（以奖金及荣耀来反馈），从而强化出一个可能重复的、以绩效为导向的组织文化。
（4）IBM的长期激励制度
IBM还针对有高成就需要的人才推出了《个人生涯发展计划》、《高阶主管人选评比制度》两个政策。
①个人生涯发展计划。IBM的经理人，在一个员工工作3年后，会与有潜力的员工做一次PDP的程序，通过员工优缺点的自我分析及5年内期望在IBM的工作及职位等发展期望的表白，而作一次面对面的讨论。过程中，IBM经理会把公司对员工优缺点的认知，与公司有可能为他安排之升迁步骤及员工的期望，作一个双方同意的进程计划，并白纸黑字写下来，作为个人在往后几年的员工生涯规划计划书。
②高阶主管人评比制度。IBM的高阶主管，很少是从外聘而来的，绝大部分是由内部升迁或培训再升迁而来的。
IBM有一套将有高潜力的人才刻意培养成全世界IBM人才库的选才、育才、留才、用才的制度，叫做RankingSystem。各部门的一线经理，每一季都必须为他所在部门的所有员工做排比，从绩效好的员工，排到最后一名的员工。同时必须为绩效最好的员工写一份报告，评断这位员工的优缺点，同时假设如果发展顺利，这位员工最高潜力是可发展到部门经理、协理或者公司总经理、亚太总裁或者全球总经理。而这份报告必须送交公司高阶主管会议，会议中将所有部门的高潜能员工的报告书，经由讨论，决定哪一位高潜能员工优先升迁，优先培养，甚至所有总经理齐力加速轮流训练这位明日之星，以为IBM培养年轻、高潜能、充满干劲的新一辈领导人。
方法应用
▲完善流程，创新方法，更有效地
激励员工
绩效考核不仅关系到员工的利益和前途，也更关系到企业的生存和发展。为此，掌握科学的运作方法，坚持谨慎、客观、认真、公正的原则，才能把握考核的准则和尺度。也只有这样，才能有效地起到推进工作和激励员工的作用。
1.控制绩效考核流程的方法
绩效考核是一件综合性很强、具有挑战性的工作，企业的最高领导和直线部门经理、人力资源部门在其中分别发挥着不同的作用，因此他们需要掌握绩效考核的流程。
绩效考核是一个复杂且需要连贯统一的流程。反映的就是这一流程的整个内容。在这个流程中，企业领导、直线经理及人力资源部门必须完成以下工作。
（1）建立共识
特别是人力资源部门与直线部门要在企业最高领导的统一指导性原则下，达成关于考核最重要的几个问题的共识，这样才能保证双方在绩效考核过程中的紧密配合。这些问题包括：对绩效考核的必要性及目的的准确认识；共同制定考核制度和考核方法；共同确定考核指标体系及考核用量表。
（2）成立考核评审委员会
很多企业有薪酬委员会，这种情况下可以使同一个委员会具有两方面职责。在考核方面，评审委员会的职责包括：审查通过或修改考核标准；审查各单位的考核结果；处理投诉案件；改进考核办法。考核评审委员会执行的是企业管理的职能，可以吸收企业中有经验、了解情况比较全面的老员工、技术骨干和外界专家参加进来。
（3）确定考核指标体系
这方面既包括指标内容，即考核哪些方面？也包括考核方法，即怎样得到各人的考核得分、谁来打分、如何计算分数，等等。
（4）实施考核
这涉及到培训有关人员、实施考核及上下沟通等。
（5）公布考核结果
不仅要及时公布考核结果，而且还要兑现奖惩，并处理投诉或抱怨。
（6）面谈和跟踪改进
员工与直接上级通过面谈，进行绩效提高的工作，与每个员工的个人职业生涯设计相结合，在日后工作中，进行跟踪检查，设法提高员工的绩效。
2.绩效考核的八种主要方法
绩效考核工作是组织保持活力和提高效率的中心工作之一。而要把这项工作真正做好、做到位，不掌握一定的科学方法是显然不行的。下面就几种主要的绩效考核方法予以分别介绍。
（1）图表尺度评价法
图表尺度评价法是最简单和运用最普遍的工作绩效评估方法之一。在运用这种方法进行工作业绩评价时，首先针对每一位下属员工就各项评估要素进行打分，然后分别将每一位员工的所有分值进行加总，即得到其最终的工作绩效评价结果。
为了揭示每个员工在全体员工中绩效的相对优劣，图表尺度评价法通常与排序法结合在一起使用。方法是：首先对员工按工作性质进行分类；再运用图表尺度评价法对每一类中的每一位员工的工作绩效进行评价；然后，对这些评价结果进行简单排序，即得出每位员工在同事中的相对位置。
（2）交错排序法
交错排序法是简单排序法的一个变形。人们对简单排序法的一个批评是它过于粗糙，很难得到一个比较合理的考核结果。根据心理学的观点，人们比较容易发现极端的情况，而不容易发现中间的情况。于是，人们利用这种原理提出了交错排序法来克服简单排序法的缺点。交错排序法的具体方法是：
首先，评价者在所有需要评价的员工中挑选出最好的员工，然后选择出最差的员工，将他们分别列为第一名和最后一名。
然后，在余下的员工中再选择出最好的员工作为整个序列的第二名，选择出最差的员工作为整个序列的倒数第二名。
依此类推，直到将所有员工排列完毕，就可以得到对所有员工的一个完整的排序。
（3）成对比较法
成对比较法仍然是一种排序方法。评价者根据某一标准将每一员工与其他员工进行逐一比较，并将每一次比较中的优胜者选出。最后，根据每一员工的净胜次数的多少进行排序。这一方法的比较标准往往比较笼统，不是具体的工作行为或是工作成果，而是员工评价者对员工的整体印象。下面结合一个假设的例子来说明成对比较法的应用。假设现在有A、B、C、D、E、F六位员工需要进行考核，如果使用成对比较法，我们首先可以按照的方法进行考核。
表中行列交叉的空格内所填的员工是那些业绩水平比较高的员工；然后，根据每位员工“胜出”的次数来对他们进行排序。
（4）关键事件法
顾名思义，关键事件法就是由主管人员将每一位下属员工在工作活动中所表现出来的非同寻常的良好行为或不良行为记录下来，然后，每隔一段时间（比如3个月），主管人员和其下属人员见一次面，根据所记录的特殊事件来讨论后者的工作业绩。
关键事件法通常与每年年初摆在下属员工面前的本年度工作期望结合起来使用，因此关键事件法常常被用作等级评价技术的一种补充。它在认定员工特殊的良好表现和劣等表现方面是十分有效的，而且对于人力资源部门制定改善不良业绩的规划也是十分方便的。
关键事件法的特点是：
①它能否为员工提供建议反馈和辅导，在很大程度上取决于评价者在撰作报告时所选择的主题；
②由于这种评价技术没有对员工评定一个综合的分数，因此不适宜在员工之间进行横向的比较；
③关键事件方法的设计成本很低，但是应用成本很高；
④采用这种评价技术时，如果评价者对员工的观察是充分而准确的，那么就能够减少评价误差，但是如果衡量指标上缺乏一组统一的规范，那么就很容易发生评价错误。
（5）行为对照表法
行为对照表是最常用的业绩评价技术之一。在应用这种方法时，人力资源管理部门首先要给评价者提供一份描述员工工作规范的表格，评价者将员工的工作行为与表中所描述的要求进行对照，找出准确描述员工行为的陈述。最后，将表中各项要求的得分进行加总，就是这一员工的总分。
行为对照表法的特点是：
①无法对今后员工工作绩效的改进提供具体而明确的指导，因此不适合用来对员工提供建议反馈和辅导；
②可以在员工之间进行相互比较，因此能够比较好地为奖金和发展机会的分配提供依据；
③开发成本很大，但是执行的成本很小；
④这种评价技术的评价误差比较小。
（6）等级鉴定法
等级鉴定法是一种历史最悠久的也是应用最广泛的员工业绩评价方法。在应用这种评价方法时，评价者首先确定业绩考核的标准，再对于每个评价项目列出几种行为程度供评价者选择。等级鉴定法要注意以下三个方面：
①各项选择含义的明确度；
②上层管理人员在分析评价结果时分辨理想答案的清晰度；
③对于评价者来说各个评价项目含义的清晰度。
假定优秀等于5分，良好等于4分，满意等于3分，合格等于2分，不合格等于1分，于是在对各个评价标准设定了权重之后，员工业绩的评价结果就是上述数字的加权。
等级鉴定评价法的特点：
①由于能够发现问题出现的领域，因此在一定程度上适合用来对员工提供建议反馈和辅导；
②在员工提出异议的情况下，评价者很难为自己的结论提出强有力的证据，因此在为奖金的分配提供依据方面的作用是有限的；
③设计和应用成本都很低。
（7）行为锚定评价法
行为锚定评价法是由等级鉴定法演变而来的。其最大优点是明确定义每一评价项目，同时使用关键事件法对不同水平的工作要求进行描述。因此，行为锚定评价法为评价者提供了明确的客观的评价标准。其主要的缺点是设计和实施成本比较高。
运用行为锚定评价法的步骤是：
①主管人员确定工作所包含的活动类别或者业绩指标；
②主管人员为各种业绩指标撰写一组关键事件；
③由一组处于中间立场的管理人员为每一个评价指标选择关键事件，并确定每一个业绩等级与关键事件的对应关系；
④将每个评价指标中包含的关键事件从好到坏进行排列，建立行为锚定法考核体系。
行为锚写评价法的特点是：
①由于它能够明确指出导致问题出现的领域，因此适合用来对员工提供建议反馈和辅导；
②可以得出在员工之间相互比较的量化分数，而且在员工提出异议的情况下，评价者能够为自己提供明确的依据，因此适合用来为奖金的分配提供依据；
③行为锚定法的设计成本很高，但是应用成本很低；
④因为这种评价的依据是员工的行为，所以能够有效地避免评价误差。
（8）工作成果评价法
工作成果评价法也称之为目标管理法。它主要包括以下两个方面的重要内容：
①主管人员和每一位员工一起，共同制定一套便于衡量的工作目标；
②定期与员工讨论目标的完成情况。
这种方法有点类似于管理部门与员工签订了一种责任书。运用目标管理法，还必须考虑到，在建立工作业绩评价体系的时候，同时也要有整个组织的目标。
目标管理法的核心和关键在于确定目标。由于目标管理法衡量的是每位员工为组织的成功所做出的贡献的大小，所以，目标必须是可以观察和量化的。
目标制定应该符合SMART原则：
S，即specific，表示目标一定要具体明确；M，即measurable，表示目标应该可以用一定的标准来量化；A，即accepted，表示目标应该为员工所接受；R，即relevant，表示目标应该是与员工所在的部门的需要相关的；T，即time，表示目标设定应该具有时间上的适宜性，包括目标制定的时点和目标包含的时段。
目标管理法的特点：
①能够发现具体的问题和差距，便于制定下一步的工作计划，因此非常适合用来对员工提供建议和辅导；
②没有在员工之间和工作部门之间建立统一的目标，因此不便于对员工和各个工作部门的员工进行横向的比较；
③设计目标管理评价体系需费很多资金和时间，因此成本很高；
④这种评价技术直接反映员工的工作内容和工作结果，易于观测，因此很少出现误差。
在以上介绍的各种方法中，我们发现它们各有优点和缺点，不一而足。有的评价技术可能非常适合员工奖金的分配，但是不适合为员工提供反馈和指导；有的评价技术成本非常低，但是却也可能产生评价误差。企业应该根据自身的特点和具体评价的要求，选择恰当的方法。现实中，企业也不是只采用一种方法，而是充分利用各方法的优点，配合利用。
3.360°考核
所谓360°考核，就是在组织结构图上，位于每一个员工上、下、左、右的公司内部的其他员工（也就是上级、下级及同事）、被考核的员工本人以及顾客，一起来考核这个员工的绩效。360°考核特别注重通过反馈来提高员工的绩效，因此有些专家把360°考核中的反馈称为360°反馈。
一份调查表明，目前已经有超过10%的美国企业使用360°考核，更多的企业使用了360°考核的某些方面，即从上述这些所有与这个员工相关的人群中间找出最有相关性、最能了解其绩效的人，一起来参加对其绩效的考核。从全球的范围来看，《财富》杂志评出的前1000家大企业中，有90%以上的企业应用了360°考核的部分或全部内容。
每个人的工作都具有多个表现方面，因此，将各个方面的人对每一个员工绩效的考核意见结合起来，能够比较准确地给出一个员工的绩效。然而，也正是由于不同的人对考核的态度、考核的结果方面的差异，360°考核在最初被提出和应用时，并不是集中于人力资源管理决策上的，而是作为决策的参考，更多地用于人力资源开发方面。
360°考核由于吸收了多方面的与工作相关人员的意见，所以现在已经开始有很多企业，特别是管理水平较高的跨国公司将其应用于人力资源决策方面。而这一点是很具有挑战性的。很多学者在这方面进行了研究，并提供了一些建议：
如果不是十分必要，不将360°考核用在决策上，而只用在开发上，并将这一情况告诉雇员。
确保保密性。不要让员工知道都有哪些人参与了对他的考核，特别是这些人都分别给了他什么样的评价。当然，直接上级是肯定会参加的，但是也不要让他知道直接上级给了他什么评价。这些都是为了避免矛盾。在一个企业尚未发展到相当高程度上的公开与理解之前，保密是必要的。
使考核者以相同的理解来对待每一个评估项目。一般地说，应该由企业外聘的考核专家在考核时与参与考核的来自360°范围的人员进行交流，逐一讨论由这些考核者执行的考核项目的含义及如何打分。甚至在每一个人进行对他人的考核时，其最先给打分的几个人，其分数都应该和这些外聘专家交流一下，以确保每一个人都正确地理解了考核的项目和标准。
避免相互帮忙或有意报复。特别是在同事之间的考核时，有些人可能会事先约定相互之间都打高分，或者有的人愿意给自己喜欢的人打高分，给自己不喜欢的人打低分。如果发生这些情况，人力资源部门和执行考核监督职能的外聘专家应该从那些明显过高或过低的分数中发现出来，并与这些考核者沟通，或者取消这些分数的考核意义。
运用统计手段，给来自不同方面的考核分数分配权重，进行恰当的计算。
注意明显的误差，并加以消除。有时，一些具有人口统计意义的变量，比如年龄、工龄、性别、民族或者其他因素，也可能影响考核得分。对于员工多样性非常明显的组织，也应在这些方面加以注意，并运用统计的手段消除其影响。
帮助雇员解释这些评价并做出行动计划。由于360°考核中可能包含一些不准确的评价，所以企业应该对其进行解释，不要把所有考核结果都告诉雇员，而应选择那些有助于其改善绩效的方面进行沟通。
个人导师处理其中的不准确信息。很多管理水平较高、注重人力资源开发的企业都有个人导师制，这时，请个人导师在360°考核中扮演一个积极的角色，对于不准确信息的处理是有好处的。
不要让所有考核者都考核所有方面。由于360°考核的目的就是了解员工工作中的每一个方面，所以，每个考核者都是因为比较好地了解被考核者某一方面而被吸收入考核者队伍中来的。如果让每个考核者都考核所有方面，显然就失去了360°考核自身的意义了。
执行360°考核应该慎重。一旦决定，就按照规定执行，不能领导心血来潮就搞一次，下一次又嫌它太麻烦就抛在了一边。考核方法要有一定的固定性，因为这是员工行为的指南，这就像公司战略要在低成本与差异化之间进行选择，而不能“骑墙”一样。
4.如何选择绩效考核者
对绩效考核者进行科学的选择，是圆满完成绩效考核任务的关键所在。那么如何对其进行选择呢？一般来说，考核者的选择应该遵循一些原则，比如考核者应了解被考评职务的性质、工作内容、要求及考核标准与公司政策；熟悉被考评者本人的工作表现，尤其是本考核周期内的，有直接的近距离密切观察其工作的机会。下面这些人员都应考虑为考核者：
（1）直接上级
在日常考核中，一般是由其直接上级进行考核，由于握有奖惩权力，有助于发挥管理控制的威力。但由于易掺入个人的感情色彩，所以直接上级对下属员工的考核不一定公正。
（2）同级同事
同级同事对被考核的职务最熟悉、最内行，对被评同事的情况往往也很了解，但同事之间必须关系融洽，相互信任，团结一致，相互间有一定的交往与协作，而不是各自为政的独立作业。这种办法多用于专业性组织，如大学、医院、科研单位等；企业的专业性很强的部门也可使用；同时，还可用于考评很难由别类人员考评的职务，如中层干部等。
（3）被考评者本人
被考评者本人参与考核就是常说的自我鉴定。这可使被考评者得以陈述对自身绩效的看法，而他们也的确是最了解自己所作所为的人。自我考核能令被评者感到满意，抵触少，且有利于工作的改进。不过自评时，本人对考评维度及其权重的理解可能与上级不相一致，常见的是自我考绩的评语优于上级。
（4）直属下级给上级考核
有相当一些人不太主张直属下级给上级考核，这是因为下级若提了上级的缺点，害怕被记恨而遭报复、给小鞋穿，所以只报喜不报忧；下级还易于仅从该上级是否照顾自己个人利益去评判其好恶，对坚持原则、严格要求而维护企业利益的上级评价不良。对上级来说，常顾虑这些会削弱自己的威信与奖惩权；而且一旦知道自己的考核要由下级来做，便可能在管理中缩手缩脚，投鼠忌器，充当老好人，尽量少得罪下级，使管理工作受损。
（5）外界专家或顾问考核
外界考核专家或顾问有考核方面的专门技术与经验，理论修养也深，而且他们在公司中无个人利害之瓜葛，较易做到公正。外界考核专家或顾问被请来，是会得到本应担任考评者的干部们的欢迎的，因为可以省去他们本需花费的考核时间，还可免去不少人际矛盾。被考评的下级们也欢迎，因为专家不涉及个人恩怨，较易做到客观公正。公司也因为专家们内行，在各部门所用的考核方法与标准是一致的，具有可比性，而且较为合理。只是成本较高，而且他们对被考核专业可能不那么内行。
5.绩效考核结果的应用途径
绩效考核的结果可以应用于多个方面。既可以供管理人员为人力资源管理的决策提供信息，也可以帮助人力资源开发找到恰当的方法，还可以用于员工个人在绩效改进、职业生涯发展方面提供借鉴。下面是绩效考核结果应用的几个主要方面：
（1）业绩提高
一个设计很合理的系统，能够有助于实现组织的目标和提高企业和员工的业绩。比如，组织如果能够认真开发一套各岗位的行为锚定评分法的指标体系，也就给每位员工提出了工作改进的明确目标。
（2）人力资源计划
一个设计完善的评价系统能够通过对组织中人力资源优劣势的剖析来支持人力资源计划工作。
（3）招聘和选择
绩效考核等级可能会有助于对工作申请者业绩的预测。例如，它可以以一个公司中成功的经理们在执行重要任务时的行为来确定。于是这些数据为评价通过行为描述面试的申请者的反应提供了基础标准。在确认选择测试中，员工选择的正确决策将取决于评价结果的准确性。
（4）人力资源开发
如果人力资源经理发现，许多基层主管在管理纪律方面存在困难，那么就有可能建议在培训期间谈谈这个问题。通过识别那些对业绩有不利影响的缺陷，人力资源和直线管理人员有能力制定出人力资源发展方案，以允许个人发挥他们的优点并使其缺点最小化。
（5）职业计划和发展
职业计划和发展可以从个人或组织的观点中看出来。绩效考核数据在评价一个员工的优缺点及确定其潜能时，都是十分重要的。经理可以利用这些信息来评议下级，并帮助他们发展和执行他们的职业计划。
（6）内部员工关系
绩效考核数据也常用于内部员工关系等几个领域中的决策，比如动力、提升、降级、撤职、解雇和调动等方面的决策。例如，自尊对于动力是必不可少的，因此，评价制度必须按照一定的方式进行设计和贯彻，以保持员工的自我尊重。
（7）员工潜能的评价
有些组织在评价工作业绩时，试图评价一名员工的潜能。据说，未来行为的最好预言是过去发生过的行为。但一名员工过去在一种工作上的业绩，可能并不能准确地显示出他在更高层次或不同职位上的未来业绩。
当然，应用于不同的目的，对绩效考核就会有不同的要求。我们可以把它们分成“管理应用”和“开发应用”，这样对于我们恰当地设计绩效考核制度及其执行、应用，都是有好处的。管理应用，指的就是将绩效考核的结果应用于人力资源管理中计划、招聘、甄选、薪酬、晋升、调配、辞退等各项具体的人力资源决策之中。开发应用考虑的是绩效考核可以提供员工优劣势的信息，据此帮助员工如何在现有的岗位上提高其工作业绩，如何加强员工的学习和开发，以及为员工的职业生涯设计提供建议等。实践表明，对于一项绩效考核制度，不可能同时应用于多个方面，否则将造成绩效考核结果的不恰当运用，并带来很多管理问题。伊斯曼化学公司为了适应变化了的企业文化，重新开发了他们的绩效考核制度。在这一过程中，他们发现需要三个独立的绩效考核制度：一个针对开发和指导，另一个针对报酬，第三个针对选择。
案例分析：朗讯公司是怎样进行绩效考评的
朗讯公司的业绩评估系统是一个闭环反馈系统。这个系统有一个形象的模型即一个3×3的矩阵，员工的工作业绩的最后评定，会通过这个矩阵形象地表达出来。这就像一个矩阵形的“跳竹竿”游戏，如果跳得好就不会被夹脚出局，而且会升迁涨工资。朗讯的员工每年要“跳矩阵”一次，但是评估过程从目标制定之日起就开始了，可以说是做到评估每一天。
（1）制订目标
每年年初，员工都要和经理一起制定这一年的目标，经理要和更高层经理制定自己的目标。这个目标包括员工的业务目标、GROWS行为目标和发展目标。在业务目标里，一个员工要描述未来一年里的职责是什么，具体要干一些什么；如果是一名主管，还要制定对下属的帮助目标。在行为目标里，员工必须根据朗讯的GROWS文化分别指出自己在G、R、O、W、S上该怎么做。
在发展目标里，可以明确提出自己在哪些方面需要培训。当然并不是自己想学习什么就能得到什么培训，这个要求需要得到主管的同意。下属的每一个目标的制定，都是在主管的参与下进行的。主管会根据下属的业绩目标、GROWS行为方面的差距、自己能力不足三个方面提出最切实的发展参考意见，因为主管在工作中与下属有最密切的联系。
（2）履行计划
在主管的协助下，将这三大目标制定完毕，员工和主管双方在目标表上签字，员工主管各保留一份，在将来的一年中员工随时可以以此参照自己的行为，然后是履行自己的计划。
在制定了目标后的一年里，每个员工在执行目标时会有来自三个方面的互动影响，一种是反馈，一种是指导，还有一种是认可。
反馈通常是在员工与员工、员工与主管、主管和员工之间常用的一种沟通方式。朗讯的每位员工在工作中都有可能充当教师的角色。指导主要指主管对员工的激励和指导的反馈。认可是一种特别的反馈，用来表示对你工作成绩的认可。这三种方式是员工和主管沟通的三种常见方式，每位员工有义务通过这三种方式履行自己目标的日常行为。朗讯将员工的评估，通过这些方式细化到每天的工作中。
每个员工都非常重视这些互动反馈的信息，因为在业绩评估中反馈是一项重要的依据。
（3）评估业绩
评估是整个系统中最关键的一环，因为它使以前大家所做的一切有一个“说法”。朗讯的评估过程非常精细和严谨，目的是使这个评估尽可能公平，尽可能体现每一位员工和主管在过去的一年里的作为。
评估围绕三个方面进行：①当前的业务结果，这是针对当初的业务目标进行的，通过比较每位员工自己设定的目标和完成的目标，以决定他这一项的效果如何。②GROWS，朗讯的文化行为模式。③员工在发展自己的知识和技能方面做得如何。每位员工一年中有两次评估，一次是年中评估，这个时间在半个财政年度执行，主要看目标的执行情况；财政年度的评估则是看达到了目标没有。
评估过程分准备评估、写评估和执行评估三个阶段。
①准备评估阶段
在评估阶段，员工的直接主管要做的准备是收集，知道有哪些人给了员工反馈，给员工反馈的这些人可能是团队成员，也可能是供应商，还有可能是别的主管。第二件事是看客户给员工的信件。第三是看员工最近的工作成绩。第四是在收集和认证这些反馈时，员工和主管会坐在一起讨论员工所做的一些成绩和收到的一些反馈，这一步是双方了解评估材料、获得彼此在评估这件事上的沟通。双方都来确认在履约的一年里所获得的评估材料。朗讯的评估对员工来说非常透明，因为评估不恰当带来的伤害是双方的和直接的。
②写评估
主管对员工进行总结性评估时，必须参考一些材料，包括：非正式的员工文件、以前主管参加过对该员工的目标设定的文件、上一财政年度评估的文件等。
主管通过对员工各方面的材料的掌握，在评估表格上记录了员工在各评估项目上的结果和评估意见，而且会提出一些评语，指出在哪方面做得不错，哪方面欠缺，并在矩阵中填下评估结果。
③主持小组业绩评估
因为评估结果不是评估的惟一目的，在评估过程中会反映员工在工作中的不足，主持开一个评估会能够充分交流这一年员工在工作中的得失，所以评估一定是交互的，员工和主管对评估的每一步骤必须达成一致，如果不一致，可以沟通，直到双方认可为止。
主持评估的主管必须事先将整个评估过程都告诉大家，如评估的目的、时间表、会议长度等，而且要先给员工阅读主管给自己的评估。如果员工对一些评估有异议，这时候就要着重讨论有异议的地方。
鼓励员工对自己的评估有异议的地方提出问题，认真听员工的解释。通过这种公开的对话式的评估，双方取得对异议的一致性。最后如果一切都已经决定，要将这些评估信息和员工分享，告诉他在矩阵图中的位置。如果员工没有异议，评估的最关键一步就结束了。当然，就算员工有异议，最后的决定权还是在主管手里。
当然，评估结果并不完全会让该员工满意，无论评估好坏，员工必须在评估结果上签字。
然后将这些文件复制给各有关方存档，将双方签字的评估结果给员工一份，主管保持一份，人力资源部一份。而且业绩评估主管必需保存6年。
管理技巧
▲科学控制绩效考核，防止管理出现
偏差
绩效考核是非常重要的人力资源管理工具，它与企业的经济效益密切相关。任何一个经营有序，管理有章的企业都不会漠视绩效考核这一点；任何一个发展壮大，走向成功的企业都必然会不断加强和完善业绩考核这一重要而又关键性的内容。为此在掌握方法的同时更需要掌握技巧的运用。
1.绩效考核的注意事项
绩效考核归根结底是对人的德、才、绩所进行的总体评价。这种评价关系到一个人的前途和声誉，所以在具体考核时应该注意如下事项：
（1）及时评价
西方心理学家曾经做过一个非常著名的实验。在实验中，局中人被邀请看几幅画像，画像上是一个挥舞剃刀的白人与一个头戴礼帽的黑人。看完画像过了一段时间之后，再让那些接受实验的人回忆他们所看到的画像内容。大部分人的答案都是一个手拿剃刀的黑人与一个头戴礼帽的白人。这个实验至少说明了两点重要的心理规律：
时间会使人们忘记所观察过事物的细节。
人的记忆会根据脑海中已存在的心理类别重新建立起他们认为是真实的细节。
在习惯上，人们一年一般只进行一次或最多两次的工作绩效评价。这样的次数显然是不够的。
试想，叫一位评价者去记住好几位员工在过去的6个月或几个月里的所作所为，的确是一件困难之事。特别是当评价者仅仅根据一些不相干、过分简单以及带有错觉的分类法去记忆所了解的信息时，人们往往会对评价产生较大的偏差。
最好的办法也许就是使绩效评价经常化。这样做一方面能够及时地对员工做出评价鉴定，提供准确的反馈信息；另一方面使员工了解目前的工作状况，有助于其下一步的改进提高，不会与工作目标相差太远。总之，及时评价，有助于员工下一步工作的及时改进与提高。
（2）随时记录
建议领导随时做记录，记下那些干得好或不好的员工，即掌握来自基层的第一手材料。要不然领导就只能记住最近发生的事，以前发生的事则统统会被忘光。俗话说：“好记性不如烂笔头”就是这个道理。记录这种事要不了几分钟，但坚持几个月之后，再看总的记录，就能清楚知道这一段时间中发生了多少积极的事，多少消极的事，整段时间的工作一目了然。据此作出的评价，就比仅仅依据头脑记忆作出的评价要公正得多。既然我们大都不能记清几个月以前的事，这种记录无疑是一项补充。记录应当对有关下属开放，不要让他们认为这是什么秘密的人事材料档案。这样还能使下属受到鼓舞，努力工作，以便能再被记上一笔。
总之，随时记录，将来就能拿出第一手材料。这对绩效考核无疑大有助益。
（3）保证公正
和你喜欢的人在一起的时候，你很高兴，感觉良好，心情舒畅，谈笑风生，意气洋洋，什么原因你自己也说不上来，也说不清，这只能归结于人性。你在评论你所喜欢的人时总会赞誉有加，对你不大喜欢的人则往往吹毛求疵。上司坐下来写员工的行为评估时，动笔前应先注意自己对员工的感情问题。你在心中应不停地问自己：“我对这个人看法如何？我喜欢他吗？为什么？”如果你不能找到足够的原因加以证明，那你极可能受到了潜意识的影响，这些潜意识形成于一些和工作无关的事。
上面说的是“心理移情”问题：根据他人引起我们的联想来做出对他的感情判断。你和你的员工在处理相互关系时可能会有这种现象。例如，你可能有个员工，他非常依赖于你，总是问你许多问题，不断征求你的意见，力图让你开心，未经你的允许从不敢擅下决定。如果你有弟弟妹妹，你很喜欢他们，他们也总是依赖于你，你习惯于接受他们的求助并给予帮助，你就可能对那个员工产生积极的心理移情现象，你可能在潜意识当中把他也当作了你的弟弟妹妹之一。同样是这个下属，也可能使别的老板非常难以忍受或者发怒，对他缺少独立工作能力不能容忍。因为这个老板总是憎恶他弟弟妹妹的一贯依赖，自然而然也就憎恶下属的依赖。这种心理移情是消极的。
为此，在对某些事情或个人进行评估之前，你必须具备详实可靠的资料，全面回顾过去一段时间的工作情况，并且明确自己的态度，保持警惕不让个人感情影响评估的公正性。
（4）实事求是
对下属评价要注意以下两点：
不要因为员工最近犯了一次错误而抹杀他这几个月来的工作成绩；
不要图省事随便给属下过高的评价。给他们一份发展计划，告诉他们下次会谈你将谈哪些方面。
调查发现员工倾向于过高评价自己的表现。如果上司的评价低于他们的估计，他们就会失望、不满。员工无视上司的信息反馈，坚持高估自己的原因有二，一是反馈信息不够详细具体；二是不愿接受消极的反馈信息，因此，当上司的评价不高时，要及时解释清楚，缓和会谈气氛。这种解释有时也是难以接受的。下属们习惯于把表现不好归咎于客观原因，如工作条件、工具、各种不合理的限制等等；上司们则习惯于归之于主观原因，如不负责任，不够努力等等。如果双方不能就原因达成一致意见，员工就会拒不接受上司的评价。
研究表明，员工对评价的反应是和他们总的工作经历相适应的。上司应当借鉴其全年的工作表现，或者可以把这段时间再放长，不要仅仅局限于上次会谈以来的这一段时间。
上司可能碰到这样一种情况，员工总以为这次评估和提升、加薪有关系，因而比较拘谨、保守。即使这之间没有什么正式联系，他们也总会这么猜测，对一些消极评价极力辩护，不愿承认错误和缺点，担心它们会影响到自己的发展。上司应当非常明确地申明，这次评价和加薪晋级没有关系，以便顺利开展会谈。
另外，文化差异也会影响到会谈的开放性、坦率性。俗话说：见人且说三分话，未可全抛一片心。阿拉伯也有一句俗话：“说话前把你的舌头在嘴里翻转七次。”可见保守性文化传统是非常广泛地存在的。在中国，要学习先进国家的管理经验，交谈坦率、开诚布公。这需要克服文化上的差距。只有实事求是，才能得到下属的理解和接受。
（5）避免主观性
无论主管人在评价员工时多么谨慎，结论中还是经常反映出主管人的偏见与缺点。当主管人对员工某一性格特征的评定而影响到对该员工的其他性格特征进行评定时，就会出现晕圈效果。比如，主管人可能认为员工的工作技能处于一般水平，因而他对该员工的其他方面也倾向于给予一般的评价。
还有，要当心过于宽松或过于严格的倾向。有些主管人是宽容的评价者，有些人则很苛刻。如果让评价过宽和过严的不同主管人分别评价两位员工，就很难断定应提拔哪位员工。
有些主管人因为不十分了解其员工，所以不想因把某人评为优秀或顽劣而招惹一身麻烦。因此，他们把每个人都评价为一般。这样做的主管人可能分辩说，他们没有伤害任何人——但他们也没有鼓励那些值得奖赏的人。
要警惕个人偏见。主管人有时会不自觉地根据个人好恶来评价某位员工。对于那些工作绩效难以衡量和评价的员工来说，尤其如此。比如纺织厂的配色工。
综上所述，只有避免主观性，防止个人偏见，方能使对员工的评价更接近于真实。
（6）和员工面对面
总的来说，在对员工的工作绩效有了初步的评判之后，就要及时与员工进行一次会面，以增进了解，帮助他们改进绩效。
请记住，主管的评价是对员工的工作反馈，员工在得知评价结果之后，并不意味着你评价工作的终结。任何一项评价的作用，其最终目的便是“兴利除弊”。所以与员工进行一次面谈，了解他们的心态与困难，破除、改进工作中存在的障碍，是你成功绩效评价获得圆满结局的必由之路！
进行一次成功的面谈，最好先设置一个具体的程序。
①确定面谈时间
时间一定要恰当，最好是由你与员工协议商定。
②决定最佳场所
与员工绩效评价的面谈最好成为你与员工两人之间的事。安静、舒适、能够产生交流气氛的场所最为合适，如窗外有美妙风景的办公室、布置一新的会客厅等等。
③集中资料
将所有原始资料、表格归纳整理后，放入文件夹，以备面谈时随手可得，而不必中断或无所根据。
④计划“开场白”
万事开头难，特别是对一位有“备”而来的员工来说，让他的注意力从他认为的不公平之处转移过来，形成最佳面谈气氛，这看起来就更难了。你的“开场白”就要用一种最恰当的方式让面谈的氛围与窗外美妙的风景、无限的风光融为一体。
⑤计划采取的方式
你的面谈将是一次有所成效的与员工的会面，你必须采取有效的方式：
a.可以先谈他的优点，再进入需要改进的地方。
b.先由员工发表对评价的意见与看法，然后由你向员工逐渐解释疑点，注意与员工保持共识。
c.直接由你引出评价结果，征求员工的意见，注意一定要悉心倾听，并与员工一道商讨改进措施。
d.抛开评价，针对问题与员工展开讨论，然后顺势转回对员工的评价，以求获得改进上的共识。
⑥计划面谈收场
对面谈的目的达成了有满意的结论时，就可以适时的收场了。注意，你在收场之前一定要将改进计划与具体行动在已达成共识的基础上，再向员工重复清楚。最后，制成具体行动安排，一式两份，与员工共同关注绩效的提高。
⑦轻松面谈
在有了一番悉心准备之后，你就可以轻松开始面谈了。在与员工的面谈中，你所面临的最大问题就是尽量掌握员工“诚实”的回答，取得他们的信任，促使员工乐于提高，这是需要技巧的。
与员工坦诚相见，将所有信息资料、评价得来的原始材料拿给员工看，不要藏起来。
解释给员工听，为什么会产生如此评价结果，如果你是通过查记录或打听出来的，直说无妨；如果你全凭自己所知进行评价，也告诉他实情，最重要的是让他知道评价中不客观因素是存在的，只有坦诚才能消除矛盾，改进工作。
记住你的评价只是暂时性的，也要让员工们深刻认识到这一点。
摘述要点，在面谈过程中动笔与动口是同样重要的。在面谈接近尾声要对重点部分进行重新浏览，并郑重地将摘述的要点送给员工带回。
一次成功的面谈之后，会使员工内心深处久久“荡漾”着这次面谈所产生的余波。员工也许会因为与你的这次会面，发现了自身的优点与存在的问题，开始努力了，也许将面谈所达成的改进计划准备付诸行动了。这时候就需要你的大力支持与协助了，要知道热情之火是只能煽，不能盖的。
2.如何避免或防范绩效考核中可能出现的问题
绩效考核对激发员工的积极性，保障组织高效运转显然是非常必要的，但是，任何工作都不可能面面俱到，如果做不好，好事也会产生坏作用。为了避免绩效考核中可能出现的问题，有必要认清这项工作中容易出现的偏差，并采取措施，防范这些偏差。
（1）绩效考核中容易出现的问题
①指标体系难以建立
为有效地进行绩效考核，必须有一套明确的指标体系，来体现考核的目的，并通过考核给员工明确的绩效改进努力方向。前面已经明确介绍了绩效考核的指标体系设计的思路，然而在实践中，很多企业和非营利组织的绩效考核往往没有明确指标体系，随意性大；或者对指标体系进行随意的诠释和理解；或者虽然有指标体系，但是却没有适当的评分标准，等等。这些问题，都严重地限制了绩效考核的有效性。
为了明确本组织的绩效考核指标体系是有效的，必须明确：在考核内容中，哪些方面是主要的？特质、行为还是结果？在指标上反映出来了吗？同一指标用什么形式表现出来？在考核结果的指标中，目标确定是否科学？等等。
②信息不对称带来误差
在一个中型企业中，一般都存在几百种职位、数千名员工，企业领导或者人力资源部门不可能详细了解每一个员工的工作内容和绩效标准。就每一个部门而言，部门经理也不可能全面了解每一个员工在一天天日常工作中的具体表现。这样，就造成了绩效考核中信息不对称带来的误差。
一方面，考核者并不一定深入了解员工工作的特点、绩效的体现、努力的难点等方面内容。这样，在考核过程中，考核者就可能对被考核者给出不合适的分数。
另一方面，员工有时也可能不全面了解企业对自己的期望和要求，因此在工作中搞错了努力方向，或者不知道自己该如何提高绩效。
企业管理的基础性工作——工作分析可以帮助解决这些问题，但是更重要的，是在考核的全过程中一定要有管理层和员工的密切配合，在合作中解决这些信息不对称的问题。
③组织文化带来的误差
组织文化是影响管理者和员工们行为的大环境，因此对绩效考核也有很大的影响。在一个一团和气、怕得罪人的企业中，大家考核时必然打分过宽，互相讨好。反之，在一个以邻为壑，拉帮结派，排除异己的企业中，绩效考核又成为权力和利益斗争的战场。为使绩效考核真正发挥它应有的作用，必须纠正企业文化上的问题，在一个“比、学、赶、帮、超”的良好气氛中考核每个人的绩效。
④绩效考核标准不明确
工作绩效考核标准不清是造成工作绩效考核工具失效的常见原因之一。比如，就等差图表法来说，不同的主管人员可能会对“好”、“中”等绩效标准做出非常不同的解释。对于“工作质量”和“首创性”这些要素，不同的评价者也同样会产生意义相差很大的理解。
⑤偏松或偏紧倾向
有些主管人员倾向于从来都对下属员工的工作绩效做较高的评价，而另外一些人却倾向于总是给员工较低的评价，就像有些老师向来就愿意给学生高分，而有些老师向来就只给学生较低的分数一样。在运用等差图表法时，这种工作绩效考核标准掌握得偏紧或偏松的问题就显得尤为重要。这是因为，主管人员既可以对员工做出偏高的评价，也可以对员工做出偏低的评价。而一旦要求主管人员必须对下属的工作绩效以排序的方式进行等级排列时，他们就必须将所有的员工在低绩效和高绩效之间加以合理分布。因此，在等级评价法或强制分布评价法中，工作绩效考核标准掌握得偏松和偏紧的倾向就不成问题了。
⑥居中趋势
在确定评价等级时，许多监督人员都很容易造成一种居中趋势。比如，如果评价等级是从第1等级到第7等级，那么他们很可能既避开较高的等级（第6和第7个等级），也避开较低的等级（第1和第2个等级），而把他们的大多数员工都评定在第3、第4和第5这三个等级上。如果你所使用的是等差图表法，那么，居中趋势就意味着所有的员工都被简单地评定为“中”。这种过于集中的评价结果会使工作绩效考核变得扭曲，它对于企业做出晋升、工资方面的决定或进行员工咨询等工作所能起到的积极作用就很小。而对员工进行等级评价法就能够避免这种居中趋势，这是因为，在这种情况下，所有的员工都必须被单线地排列在一条纵向或横向的线段上，这样就不可能把他们全部都排在中间的位置上。实际上，正如前面已经强调过的，这种作用正是等级评价法所具有的最重要优点。
⑦近因效应
实际上每位员工都准确地知道何时安排对自己的绩效考核。尽管员工的某些行动可能并不是有意识的，但常常是在评价之前的几天或几周内，员工的行为会有所改善，劳动效率也趋于上升。对于评价者来说，最近行为的记忆要比遥远的过去行为更为清晰，这是很自然的事情。然而，绩效考核通常贯穿一个特定的时期，因此评价个人的业绩应当考虑其整个时期的表现。
⑧偏见效应
被评价者之间的个人差异（主要是指年龄、种族和性别这一类个人特点方面的差异），有时候也会影响他们所得到的评价，甚至会导致他们所得到的评价大大偏离他们的实际工作绩效。比如，研究者在一项研究中发现，在工作绩效考核中存在这样一种稳定趋势，即老年员工（60岁以上者）在“工作完成能力”和“发展潜力”等方面所得到的评价一般都比年轻员工要低。一项关于注册护士的研究清楚地表明了年龄是如何扭曲工作绩效考核结果的。当护士的年龄在30～39岁这一年龄段时，她们的主管人员对她们的绩效考核与她们的自我评价是基本相同的。当护士的年龄在21～29岁这一年龄段时，主管人员对这些护士的评价比她们对自己的评价要高。而当护士处于40～61岁这一年龄段时，主管人员对这些护士的评价比她们的自我评价要低。因此，可以得出这样一个简单的结论：主管人员对老年员工的评价更为严格。这可能是因为，主管人员不愿意对老年员工的成绩给予肯定，而理所当然地将他们的低绩效归咎于他们缺乏能力。
员工过去的绩效状况也有可能会影响他们当前所得到的绩效考核水平。这种历史事实所造成的误导可能会以几种不同的形式表现出来。比如，有时候，评价者可能会全面地高估一位低绩效者的绩效改善状况；相反，也有可能会将一位高绩效员工的绩效下滑程度看得过于严重。在某些情况下，尤其是当下属员工的行为变化十分缓慢的时候，评价者对被评价者的行为变化又有可能过于不敏感。在这几种情况下，工作绩效考核的主观性都太强。因此，在实际工作绩效考核过程中，必须努力避免因受员工过去的绩效、年龄、性别或种族等情况的影响，而造成对他们的工作绩效做出不正确的评定。
（2）如何避免可能出现的问题
要想将上述所说的评价者个人偏见和居中趋势等问题对绩效考核结果的影响减少到最小程度，至少可以从以下三个方面做出努力：
一是要确保已经对上述几种在工作绩效考核过程中容易出现的问题都有了清楚的了解。因为弄清楚问题显然会有助于避免这些问题的出现。
二是选择正确的绩效考核工具。每一种评价工具，如不论是等级尺度评价法还是关键事件法，都分别有其优点和不足。例如，等级排序法能避免居中趋势，但是在所有员工的绩效确实都应该被评定为“高”的情况下，这种评价法会引起员工的不良感受。
三是对主管人员进行如何避免晕轮效应、偏松—偏紧倾向以及居中趋势等问题的培训，会有助于减少上述问题的出现。在一项典型的此类主管人员培训中，主讲人先为评价者们放映一部关于员工实际工作情况的录像带，然后要求他们对这些员工的工作绩效做出评价。接着，主讲人将不同评价者的评价结果放到粘贴板上，并且将在工作绩效考核中所可能出现的问题（例如晕轮效应和偏松倾向等）逐一进行讲解。例如，如果受训者对员工的所有评价要素（如工作质量、工作数量等等）都做出了同样水平的评价，主讲人可能会指出，评价人犯了晕轮效应的错误。最后，主讲人将会给出正确的评价结果并对评价者们在评价过程中所出现的各种错误一一加以分析。一项研究表明，用计算机辅助进行的工作绩效考核培训，有助于提高管理人员与下属员工就绩效考核展开讨论的能力。
考核者培训并非是减少各种绩效考核错误和改善绩效考核结果的万能手段。从实用的角度来说，还有一些因素可能对绩效考核结果所产生的影响更大，这些因素包括绩效考核结果在多大程度上与工资联系在一起、工会压力的大小、员工流动率的高低、时间约束的强弱，以及对绩效考核的公正性要求高低等等。这就意味着，绩效考核精确度的改善不仅仅取决于加强对评价者的培训力度，而且还需要努力减少像工会压力和时间约束这样一些外部因素对工作绩效考核所带来的限制。
3.减少绩效考核失败的十点对策
为了避免绩效考核中的各种失败因素，人事部门或考核者必须从绩效考核制度的设计、执行到回馈，均力求谨慎小心、客观公正，以免掉入前面所提的各种陷阱。要求绩效考核的建立与实施，既有效率又有效果，好的制度是迫切需要的；同时，必须改善主管与部属之间的关系，然后举行一个和善、坦诚的回馈及面谈。以下提供了一种可以减少失败的方法和实施程序：
在员工进入公司前的指导阶段，即告知绩效考核程序。
决定绩效考核的目的，是为了考核？为了训练？为了薪资的调整？还是为了人员的成长与发展？
依不同目的和工作内容，找出考核标准。这些标准要和工作相关，有客观的资讯以作为考核的根据。
依不同的工作性质，决定各工作及人员的考核时机。
决定考核的方法及实施程序、步骤。
找出考核的因素。这些因素要能代表工作的内容，而非一般的人格特质。
决定出执行考核的人员。他们要接受训练，以防止一些偏差；要能了解工作内容，才能评估出优劣；最重要的是，要清楚地知道考核的目的。
建立正式回馈制度，让员工知道考核的结果。
让考核者和被考核者有面谈的机会。面谈的目的不在争论考核的结果，而是对未来的绩效提出建议性的意见，以帮助被考核者成长和发展。
与被考核者设定下次绩效改进计划的目标、方法及衡量标准，主管则需扮演辅导者的角色。
