开章明义：冲突是正常的，用积极的态度面对
如何应对气愤中的上司、下属和其他同事？是一场唇枪舌剑，还是一场生死较量，还是一直到某个人“获胜”为止。与一个生气的人沟通是经理人可能会遇到的最难得问题之一。无论这个生气者是同事，客户或者是局外的第三方，激进情绪的接受方总是会感觉到压力。生气的人会用力敲击桌子，叫嚷，或提出极端的要求，这些都需要接受一方倾尽全力来应对。
冲突泛指各式各类的争议。一般所说的争议，指的是：对抗、不搭调、不协调，甚至抗争，这是形式上的意义；但在实质面，冲突是指在既得利益或潜在利益方面摆不平。什么是既得利益呢？就是指目前所掌控的各种方便、好处、自由；而潜在利益则是指未来可以争取到的方便、好处、自由。
和一个抱着敌意的人面对面的时候，一般人的反应都会以牙还牙，用相同的反应程度来保持一种“势均力敌”的局面。以敌意来面对敌意时，就陷入无限的恶性循环。打破这种循环最关键的因素是要建立相互的理解。在共同理解的基础上就可以解开冲突，并且开始一步一步地建立沟通。
最极端和最具挑战性的情形就是个人或群体不仅仅是“很穷苦的”，而且情绪非常激动，在这些情形下就需要展示出人性化。你必须愿意聆听他人的一些担忧。当一个情绪激动的人知道你在聆听并且表示关心的时候，他的情绪就可能开始慢慢消解。当气愤的情绪渐渐缓和，你就可以把话题转移到合作解决问题上去。
使一个怀有敌意的人平静下来，或者使两个具有不同意见的人相互理解，大致有以下四个步骤：
1.询问
2.同情
3.请求允许
4.解释或提供选择
一个人是否能够缓和对方的情绪首先在于他是否能够理解气愤的原因和本质。之后，有效的沟通者就会发自内心地和别人进行交流，把别人看成人，而不单纯是一个公司的职员。下一步，有效沟通者就会请求提供一些信息，这样会让生气地人感觉情形在自己的控制之下。最后，通过解释或提供选择，有效沟通者更进一步的缓解了对方的情绪，最终达成协议。
其实，冲突不可怕，管理者自己先不要被吓爬下，或者累爬下。我们每个人都会遇到冲突，理性地处理冲突，从冲突中学习，大家都在冲突中成长，日后的工作必然进展得更加顺利，更少发生冲突。
专家点拨
究竟应该如何面对冲突？
最重要的是制度的建立和执行，亦即尽可能将冲突纳入制度的规范。我们要靠法治而不靠人治，要有一套制度运作，以回避和降低冲突。制度的存在虽然让许多人觉得施展不开，但它也是一把保护伞，足以保障我们的作为。制度的同义词包括规章、法律、政策、君子协定等。美国为什么两党交替执政，而不会发生宪政危机，就因为她们有一套行得通的制度，不管谁来主政，都是根据这套制度。
在任何社会、公司或家庭中，冲突都无法回避，所以必须靠一套切合时宜的制度来运作。所以我们最应该关心的，是如何制法和执法，其中很重要的关键是：”制法从宽，执法从严”。制法从宽，指的是法本身要合情合理。一个合情合理的法，才是从宽的法。只要规章制度兼容并包人情和道理的要求，执行起来就要从严，不要再讲求法外施恩。如果你觉得高速公路超速要罚三千元，是合情合理，切合时宜，那么我们就应该严格执行。一套切合时宜的制度，就是我们防范、处理冲突最有效的方法。
处理冲突应该具有什么样的心态？如果以上所提到的制度是硬件，以下所说的，就是冲突管理的软件：
“认知的冲突”不一定就是“感到的冲突”。外表看到的冲突和当事人内心真正感到的冲突，不能划上等号。所以真正的冲突管理是要让“感到的冲突”得到化解。
我们要从认知的冲突去透视感到的冲突。不要只看表面的冲突，而要看背后的既得利益或潜在利益上的冲突。
维护当事人的自尊。预留让步的空间，要给对方一个下台阶。在冲突的过程中，一定要给对方留余地。也就是说，即使你和对方冲突到最严重的地步，你至少要和对方维持貌合神离，绝对不容许演变到貌离神离的地步。如果演变到貌离神离，最后很多当事人可能为了面子，而意气用事，使得冲突无法化解。
处理之焦点应集中于问题，而非集中于人物。也就是说，冲突之化解在于对事不对人。很多处理冲突的人把焦点集中在人身上，因此永远无法了解问题真相。
移情设想。假如你我是冲突当事人，我会站在你的角度来看问题，也希望换取你站在我的角度来看事情。彼此有越多了解，才有越多谅解。
技巧1：主动地消除与下属的隔阂
[经典回顾]
人与人之间不可能没有矛盾。而作为上下级的双方尤其容易产生矛盾。一旦与部下产生了矛盾，有了隔阂，轻则影响上下级之间的关系，重则有碍于工作的顺利展开。因此，有了矛盾，产生了隔阂，解开部下心灵上的“锁”的“钥匙”常常掌握在上司的手中。
作为上司，如果能够宽宏大量，主动地去开启这把“闷锁”，无论是对于改善上下级之间的关系，还是促进工作都是有百益而无一害的。
[案例分析]
有位青年职工经常在厂里捣乱，在同事中名声很不好，与领导也闹矛盾，他自己好像也无所谓。有一天，厂领导想找他谈谈，可一进这位小伙子的宿舍门，就发现床上坐着一位陌生的姑娘。这位小伙子十分惶恐，马上站起来介绍道：“这是我老家来的未婚妻。”厂领导立刻意识到小伙子是怕我说他的坏话，马上把原来准备好的批评的话变成了对小伙子的称赞。小伙子心里热乎乎的，他觉得厂领导并没有“遗弃”他，而是希望他奋发上进。此后，小伙子痛改前非，表现十分出色，多次获得“优秀青年”的称号。
同样，用幽默也可以转变部下的情绪。对于沟通，幽默有两个好处，一是它可以触及相互关系的敏感处，冲淡人际间心理障碍；二是可以扫除人际间的不愉快气氛。
建国之初，毛泽东有一次批评了任弼时，批评过后马上发现批评错了。因他们都住中南海，家离的不远，毛泽东便拿一盆金鱼往任弼时家走，任弼时夫妇得知，赶快迎出门来。毛泽东很幽默，他说：“我毛泽东能随便给人‘那个’吗？”引得任弼时夫妇忍俊不禁，双方心领神会，也就不用再说什么了。再看第二个好处。1945年，美英苏三巨头会聚德黑兰。因斯大林说“至少要处死5万纳粹分子”，引来了丘吉尔“不支持这种集体谋杀”的话，于是两人搞得很不愉快。这时罗斯福便以“约翰牛”、“坤士派头”等开丘吉尔的玩笑，逗得斯大林捧腹大笑，紧张的气氛也随之冲淡。
[巧手点金]
消除与部下隔阂沟通的技巧主要有以下几点：
1.用行动表示沟通的愿望。
有些时候，上下级之间的隔阂虽然不是很深，但也不是仅仅靠谈话就能解决的。这时候，作为上司，如果能主动地邀请对方一起去钓鱼、打桥牌等，即便你不明确说出与部下消除隔阂的愿望，对方也能从你的行动中领会到你的意图。如果他愿意接受你的邀请，那么，这便是两人和睦友好的良好开端。
2.用间接的方式赞扬对方。
生活中往往有这样的情况，采取正面的接触行不通的时候，你不妨迂回一下，用间接的方式就可能产生效果，如在随便什么场合，你“无意”中说到某部下干了一件什么好事、某部下有什么长处，这话被对方的好朋友、或是“热心肠”的传了过去，那对方是很容易接受的，他会因此而感到你的诚意，因为这种随便的话是不会被怀疑的。
3.责骂过后要巧处理。
以“经营之神”闻名的日本大企业家松下幸之助，是以用人的技巧而知名于世的。据说某次，他在一时气头上狠狠地责骂了部下某副董事长，待到某副董事长离开办公室后，他意识到自己的过火，便悄悄地给某副董事长的妻子拨通电话说：“今天你先生回去时，可能脸色会很难看，希望你能好好照顾他。”结果某副董事长回家听说后大为感动，一路上的怨气抛置脑后，反倒决心为他效劳。这种责骂过后巧处理的方式无疑值得作为上司的举一反三。
4.帮助对方办成一两件事情。
这些事情可以是无形的，也可以是有形的。部下生活上遇到什么困难，你可以伸手相援；对方工作上出现了什么问题，你也可以以诚相助，哪怕是一个主意、一个点子，直接的、间接的都可以，这也是一种你愿意消除彼此间隔阂的表示，对方是能够领悟到的。
5.改变习惯的交往方式。
这是一种感情冲击办法。事情就是这样，一些本是很激动人心的事情，一进入程序，人的感情就激动不起来了；一些本不是太大的事情，因为是在突然间发生的，人的感情反倒被激发起来。
6.请对方帮助我们。
人都是这个样子，希望自己帮助过的人变得更好，而且往往容易对他们产生好感。相应地说，我们求别人帮助我们，那帮助我们的人也容易对我们产生好感。尤其是那些帮助我们做了私事的人，因为个人与个人的关系，更有感情色彩。在两个人出现关系危机时，在适当的时候采用这种方式，尤其是上级对下级，是有效果的。美国政治家富兰克林，最初受到一位议员关系的困扰，他就是用借那位议员一本珍贵的书的方法，缓解了他们之间关系的。这次求助使富兰克林想起了一句古老的格言：“曾帮助过你的人比你曾帮助过的人更乐于帮助你。”而他们从此成了朋友。
技巧2：这样处理敌对心态员工
[经典回顾]
我们有时也许激怒了他人，或者被人激怒。当你被人激怒，并且说了一大堆气话之后，你可以让自己的不满得到发泄，但是你想过他人没有？别人会怎样呢？他会分享你的一吐为快吗？你那充满愤怒的声调、敌对的态度，真能够使他同意你吗？
威尔逊这样说：“如果您想以拳相待，那我同样也将以牙还牙。假如你说：‘让我们坐下来一起研究一下这个问题，如果我们有分歧意见，则可以分析一下分歧的原因。’这样一来，我们就会很快发现我们之间的分歧并没有严重到拳脚相见的地步。
同样，当有员工的行为情感或个性失调造成员工冲突时，很容易演变成为员工士气与工作效率的心病。只要我们对自己加以克制并对他人以诚相见，就一定会找到共同语言。
[案例分析]
看完市场部的绩效考核结果汇总，小孙打开工作信箱，调阅了几封“告状”信。
在这些邮件中，市场部的多位员工对部门内的一个主管胡某非常不满，其中缘故非常简单：这个员工不知因何，对公司的人和事都抱有一种敌对心理，而且这种心理非常频繁而公开地表现出来，比如，他不会轻易与公司内部的同事沟通，与部门内的同事就工作问题进行协调时，一言不合就大发雷霆，动辄就把办公用品扔到地上；同事向他咨询工作问题时，他总是有意识地含糊推托。更要命的是，他词锋犀利，奚落同事的时候往往让人说不出话来，无从反驳。
不少与他发生过争执的同事都把过程与结果反馈到人力资源部，希望人事部经理能够“主持公道”，更有员工威胁说，如果胡某下一次仍然以这样粗暴的态度对人，肯定会以辞职了结，因为“受不了他的侮辱性语言”。
难题偏偏在于，胡某的个人能力非常强，从刚刚汇总过来的绩效考核结果来看，他在部门内的表现堪称出色，作为直接上司——市场经理小吴对他的绩效是非常满意的。
小孙认真看完几位员工的邮件后，对比了市场部经理提供的如此高的绩效评价，觉得人事部经理需要出面干预了。
无名之火造就问题员工？
这个员工如此公开明显的恶意，而且如此频繁地公开表现出来，究竟是什么因素造成的？小孙调阅了胡某的个人简历，了解了他的背景，让她失望的是，除了获得他工作一直非常出色、学习能力非常强之外，并没有其他收获。
小孙随即与几位发邮件“告状”的员工做了面对面的沟通，“一方面，这一沟通收集了胡某公开明显的敌对心态影响同事的例子，另一方面也试图了解这种心态背后的因素，但整个过程中对后者几乎无所收获，因为他身边的同事均把原因归结为他的个人性格问题，认为不管是公司还是部门的环境，对他并没有任何破坏性的倾向与影响。
小孙选择了一个非常轻松的时机，与市场部经理小吴就这个问题进行了沟通。“让我失望的是，他根本就没有把这个问题当作一个问题来看待，认为人力资源部有些小题大做了，”小孙说，“他认为，既然公司是绩效结果导向的，员工之间的一些琐碎事情无需过多干预，没必要去过问一个绩效出色的员工的私人行为。”
小孙告诉小吴：胡某的行为持续的话，可能会导致部门内员工的不满与士气下挫，“这种主动式进攻与公开敌对式行为不仅会给部门的其他同事带来烦恼，也很容易激怒别人，破坏性效果是不能忽视的。员工对此的反应开始是心烦意乱的，担心与生气会逐日上升，报复或相互敌对的可能性就会逐步提高。长此以往，大家都孤立他的话，市场部的工作效率肯定或多或少会受到影响的。”
在小孙的劝说下，小吴勉强同意与她一起，和胡某做一个面对面的沟通。
但作为直接上司，对胡某这种行为的背后因素，却知之无几。照他的猜测，也是“个性使然，为人本来就有一些桀骜不驯、恃才傲物，据说近二年家庭关系出现了一些不和谐，加剧了他的这种心态。”
