开章明义：管理从沟通开始
竞争的加剧，企业的发展，对管理人员的沟通能力提出了更高要求。“沟通”是管理人员的基本功，特别是和下属沟通，是管理人员日常工作的基本功。一个团队不能有效地沟通，就不能很好地协作，管理也无从下手。
随着世界经济发展水平的提高，企业管理也在发生着越来越多的变化。泰勒时代的“科学管理”等理论，由于对被管理者个人的社会需求尊重不足，引起了广泛的批评。在现代人力资源管理理论中，一个基本观点就是，人力资源在企业中的作用，是最具有潜力，也是最具有弹性的。员工个人的工作热情、工作态度、对组织的认同是极为重要的因素，发展经济的目的是为了人。创造财富的过程中，也应该尽量满足人的生存、安全、尊重等多层次的需要。
管理的过程是一个通过发挥各种管理功能，充分调动人的积极性，提高机构的效能，实现企业共同目标的过程。沟通从一定意义上讲，就是管理的本质。管理离不开沟通，沟通渗透于管理的各个方面。
日本著名管理专家松下幸之助的一句名言：“企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。”而实际上，沟通是一件非常难的事。例如，有业绩考核指标的销售员在一起进行沟通时，业绩好的销售员为了保证自己的领先地位，很有可能不把自己认为有效的那套方法全盘说出来；中层领导认为经理说得或者做得并不对，但出于自己职位的考虑，他可能不会向经理说出来；而有的员工出于对领导的不满等，不愿意把自己真实的想法说出来，等等。
1.那么如何进行有效沟通呢？
对于个体成员来说，要进行有效沟通，可以从以下几个方面着手：
（1）必须知道说什么，就是要明确沟通的目的。如果目的不明确，就意味着你自己也不知道说什么，自然也不可能让别人明白，自然也就达不到沟通的目的。
（2）必须知道什么时候说，就是要掌握好沟通的时间。在沟通对象正大汗淋漓地忙于工作时，你要求他与你商量下次聚会的事情，显然不合时宜。所以，要想很好地达到沟通效果，必须掌握好沟通的时间，把握好沟通的火候。
（3）必须知道对谁说，就是要明确沟通的对象。虽然你说得很好，但你选错了对象，自然也达不到沟通的目的。
（4）必须知道怎么说，就是要掌握沟通的方法。你知道应该向谁说、说什么，也知道该什么时候说，但你不知道怎么说，仍然难以达到沟通的效果。沟通是要用对方听得懂的语言——包括文字、语调及肢体语言，而你要学的就是透过对这些沟通语言的观察来有效地使用它们进行沟通。
2.面对讨厌的人，你无法理解的人，关系僵持的人，你可以尝试以下几点：
（1）站在对方的角度考虑问题，多看看别人的优点而不是死咬缺点不放，学会宽容。
（2）尊重对方，关心对方，多赞扬对方，不要不舍得开金口。
（3）和攻击性较强的人相处，对方的话不必放在心上，除了侮辱人格时应义正严词外。
（4）在关系僵持或恶化的时候，一定要主动表示友好，不要爱于面子、难为情。
（5）不要来硬的，要投其所好，如果对方喜欢搓一顿，那么就私下请他搓上一顿，改善关系。
（6）人际沟通的能力很重要，人际适应的能力更为重要，学会境平心造。
专家点拨
在管理沟通时，为什么会出现沟通无效的情况呢？
无效沟通包括消极沟通和防御性沟通：消极沟通的常见形式有压制别人、贬低别人挖苦别人喜欢关注贬低别人的内容；防御性沟通表现在总是想说服别人评价发言人而不是发言内容、假装在倾听等方面。这些都可以通过非语言信息传递出来，并且很快就会被别人捕捉到。因此这样的表情和心态不一定要说出来，却常常被对方从你的非语言信息中一眼看破。加之你的成员又十分敏感，对你的非语言信息传递，比语言信息还要在意，而无效沟通往往就是从非语言信息开始的，因此你要多留神自己的表现。否则会使你“精心”准备的沟通变成无效沟通。
沟通再“多”一些。
当然，沟通不一定是为了交流信息，作为管理者应该利用沟通来传递思想，传递思想就是从“我说”变成“他说”，与其它的沟通形式不同的是，它是“让对方讲出来你想要说的话”为目的。对方讲的和你有着天壤之别，如果是去执行的话，结果是可想而之。一般来说能够让对方讲出来，顺利执行的可能性就提高了一倍。借助于传递思想的过程引导和提问，在交流中不断渗透自己的思想，如同讨论一样，其目的是让对方说出自己的想法。多提一些具体问题，当然数量不宜过多，只是对关键问题进行提问，为了完成思想的传递，在必要时也可以把答案隐藏在问题之中。
从让人愿意说话到愿意说真话，从横向交流到纵向交流，循序渐进地让我们的团队学会沟通，让团队充分互动起来。团队建设中不怕遇到各类问题，最怕的就是不愿沟通，不会沟通！只有充份沟通才能更好更快地解决问题；只有沟通才能让个人变成群体，让群体变成真正的团队。
技巧1：通过召开会议促进沟通
[经典回顾]
通过会议来进行管理者与员工沟通，是一种比较好的形式，它已经延续了上千年。在古代，大臣们上朝议政就是会议的一种早期表现；到了现代社会，开会对于国家的发展，企业的发展都有重大的作用。如果不召开会议，许多指令、信息等都将无法传达。
在现代社会中，开会对管理者与下属能否有效沟通很重要。如果相关的人们不坐在一起商讨问题，许多的调查研究无法完成，决策无法制定，规章制度无法贯彻，误解无法解除……
因为开会是如此的重要，所以沟通大师们在近20年来深入研究这个主题。在了解了现代组织沟通行为的本质及沟通的多目标之后，人们就更进一步发现各种会议的重要性，认识到开会给予组织成员问产生沟通作用及发展成为有效团队的机会，员工和部下们可因此共同分担困难，分享经验和成功的果实。会议也是沟通意见的通途之一，高级管理人员可趁开会之机听取有关公司及员工和部下的简报以了解情况。一个处理得法的会议，将是同时完成意见沟通及管理目的之最佳工具。所以会议的功能应包括：传达新消息、解决问题、做决策、表明态度，以及提供参与的媒介和气氛，等等。开会时所需要运用的沟通技巧，比其他管理行为来得更集中和更多。
近年来，在经济界，公司经理已逐渐趋向于民主的领导方式，他不再视自己为发号施令的老板，而视自己为团队的领导人，重点已由管理公司转移到管理员工和部下；经理不但要管理个人，更要致力于指导工作团体。这种看法并不表示经理忽视个人因素，而是经理除了使每个人都能发挥才能外，更要使团队能发挥最大力量。而经理能否将下属视为一个团队来管理，对他的成功将具有决定性的影响。
现代组织强调给员工和部下更多的参与机会、鼓励经理与员工和部下共同做决策，以及制造更舒适的工作气氛。所以近几年来，有很多学者在这些领域进行了深入的研究和训练，使得管理的方式和方法，都有了很大的改进。
很显然，在公司一类组织中的会议具有下列功用：先就基本而言，会议是一种为达成某种目的，而以搜集参与者的意见、情报、判断和事实的手段。通常，开会是为了要解决问题的。自古以来的看法和近代的研究结果都认为集思必能广益，所以领导人们常以开会的方式做决策。事实上，今天的企业经营者或企业管理者很少有不参考他人意见而独自作决策的。会议的另一种功能是：指导组织成员及传递信息。领导人有时会接到上级交代下来的指示，开会就是传达这些指示的好方法。
许多组织都用训练会议来发展员工和下属的才能，例如教导新付款程序，指导新招收的员工和下属适应环境，改用新采购及报价方法等，都是训练会议的良好主题。
[案例分析]
摩托罗拉公司的下行沟通形式是主管汇报会。它类似于管理层的述职报告会，所不同的是，述职报告面对公司董事会，主管汇报会面对全部员工。
主管汇报会每年举办一次，公司管理层经过一年的工作，把经营的成果和当前的问题整理成报告，对广大员工作个交代。报告公司发展状况、经营业绩、财务分析、员工福利改善、面临挑战、公司管理。它由上层传至下层。
在1995年主管报告会上，当时董事长罗伯尔温通报以下情况：60%的雇员达不到美国七年级的数学水平，所以管理层下令将工资额的1.5%用于培训，这一比例后来上升到4%。投入大量财力，向每个员工每年提供至少40小时培训时间，并在大约2000年，将培训时间增加4倍。
[巧手点金]
其实，开会是一个很好的沟通方式，会开得好，可以事半功倍，让人热情高涨；会开得不好，则会打击士气，浪费宝贵的时间。如何高效地开会，不妨参考下面的建议。
1.不要动辄开会
在每次开会之前，企业管理者应该自问，是否可以用其他方法实现这次会议的目标。如果会议的重点是分享信息，那么采用电子邮件、备忘录和非正式谈话的形式，效果可能会更好。
开会的理由应是企业需要参会人员之间的互动，交换看法和经验，并对手头事项建立起统一的思路。只有当你需要每个人都在现场，以便于及时交换信息时，这样的会议才有必要。否则，电子邮件或语音邮件就足够了。
另一方面，把工作有效地授权给合格的下属，将大大减少会议的次数。如果授权得当，你就无须在团队作出每个决策时都到场。请记住：企业管理者只要知道张三或是李四已经把事情处理好了就行了。
2.不要停留于“讨论”
富有成效的会议要有界定清晰的目标，它们是人们努力的方向和衡量进度的标尺。会议的主题更重要的是要落实到行动，而不是成为上周发生什么事情的“流水簿”。
例如，如果你与下属的每周会谈已经令大家怨声载道，就要坚决让每个人把报告缩减到可付诸行动的具体事项。
3.开会前作好充分的准备
如果公司对会议作了更好的准备和会前沟通，这能大大提高会议的效率，相信大多数经理是不会错过这种卓有成效的会议的。你应根据会议内容的安排和重要程度的不同，花费30～60分钟来准备你负责组织或主持的会议；分发准确的议程，并召集合适的人员参会；当会议与某些人无关时，要允许他们提前离场。
4.不要跑题，控制发言时间
有效引导会议本身就是一大课题，控制发言时间可以使会议尽可能简短且有成效。好为人师的人与喋喋不休的人最容易破坏会议，他们不仅消耗时间，还会让可能拥有最佳想法但不如他们那样伶牙俐齿的参会者没有机会发言。会议主持人有必要礼貌地打断他们，以缩短冗长的个人独白。
在某些会议中，好像每个人都需要作3～5分钟的“开场白”。如果这成为了开会的惯例，那会议的成效可想而知。所以，要让人们摆脱这个习惯，从而提高会议的效率。
5.设立“无会周”或采用“站立”开会的形式
某些公司宣布了无会议日、无会议周，这些措施可以避免毫无意义的会议，很受企业员工的欢迎；还有一些企业运用“站立”开会的形式来避免开会的拖拉与冗长，这要求参会者一直站着陈述观点，从而有效地避免了不必要的长篇大论。
技巧2：信任：与员工真诚交流的基石
[经典回顾]
信任，一个让员工感到舒心的字眼；信任，管理者与员工之间得以真诚交流的基石。
与下属建立良好的信任关系，是企业领导试图达到的一种理想的用人状态。所谓“疑人不用，用人不疑”，讲的就是这个道理。一些领导之所以紧抓权力不放，其中一个重要的原因就是不信任下属，怕下属把事情办砸了。因此，领导放权的一个前提就是信任。没有信任，上下级之间很难沟通，很难把一件事处理好，这样领导用起人来就很困难，甚至受到阻碍。
信任员工——要做到这一点，必须用人不疑，疑人不用，也就是说，必须是在可以信任的基础上用人，否则应坚决弃而不用。因为没有信任感的用人，即使委以重任，也形同虚设，起不到应该起的作用。
“疑人”是必要的。假如一个员工某些方面存在严重不足，不能胜任工作的要求，已经属于“疑人”范围，要么弃而不用，要么等到条件成熟后再用，不必非要冒险，这是常识。
确定下属是可信任之人后，就要让他们放手工作，大胆负责。做到“用人不疑”，首先要相信他们对事业的忠诚，不要束缚他们的手脚，让他们创造性地开展工作。其次，要相信他们的工作能力，既要委以职位又要授予权力使他们敢于负责，大胆工作。
对人才的信任和使用，还包括当他们工作中出了毛病，走了弯路时，用人者要勇于承担责任，帮助他们总结经验，鼓励他们继续前进。特别是在改革的过程中，当他们遇到阻力和困难时，用人者要挺身而出给予坚决的支持和有力的帮助，从而把改革进行到底。
真正有作为的用人者充分信任和善于使用那些超过自己的人，这样在他所领导的单位就能造成人才荟萃生机勃勃的局面。
[案例分析]
有一位经理，选派一名部下去做一项工作。他选定这名部下的理由，是认为只有他才能够完成这项任务。
可是，这名部下拒绝了，并向他发牢骚：“每一次碰到艰难的工作，都派我去，真倒霉！不好的事情，怎么老是落到我身上？”
