原来，这对老夫妇准备去巴黎投奔自己的儿子，但因为车子抛锚，前不着村，后不着店，正不知如何是好。于是艾森豪威尔立即把这对老夫妇请上车，特地绕道将这对老夫妇送到家后，才风驰电掣地赶去参加紧急军事会议。
会议结束了，总部的一位参谋走过来，向艾森豪威尔将军表示祝贺：“将军，您真幸运！”原来，那天几个德国纳粹狙击手早已虎视眈眈地埋伏在艾森豪威尔原本必经的路上，如果不是因为助人而改变了行车路线，他恐怕很难躲过那场劫难。
故事听起来有些宿命的色彩，但又不能简单地把这种得失取予归因于冥冥的力量，因为它实在是社会互动的必然。可见，帮助别人就等于帮助自己，我们的善意、爱心终究会得到丰厚的回报。
再来看一个类似的故事：有一位邮递员在送邮件时，经常会看到一位瘦小的老夫人从她那美丽的大房子中走出，借助一辆四轮助行车，挣扎着走上房前的小路，去信箱取她的邮件。她每向前走一步都非常吃力。他估计老夫人从她房子前门走到信箱再返回去，至少要花20分钟，因为她每走几步都要停下来歇一歇。
一个周末，这位邮递员光顾了当地的一家五金商店，买了一只铜制的信箱。然后，他驱车来到老夫人的家，敲响了房门，并站在门口耐心地等待。当老夫人终于把门打开时，邮递员礼貌地问她是否允许自己把这个信箱钉在她的门上，以省去她每天走到原来那只信箱取信的辛苦。获得她的同意之后他就把那只信箱钉在了她的房门上。
在接下来的几个月里，当邮递员发送老夫人的邮件时，他便径直走到她的前门，把邮件塞进那只信箱。但从此以后，他再没有跟老夫人打过照面。
有一天，当邮递员走上老夫人家房前的小路时，发现一个男人正站在台阶上等他。那个男人介绍说，他是老夫人的代理律师。他告诉邮递员，老夫人已经去世了，并且问他今后能否将老人所有邮件转送到律师事务所。随后，他递给邮递员一个信封，里面是老夫人留下的一封信——老夫人把她的房子、家具等所有物品，都留给了这位邮递员先生。在信中，老夫人写道：“邮递员先生，你对我的友善甚至超过了我的家人所给予我的。我已经有20年没有收到他们的消息了，他们不肯为了我而暂时放开他们手中的工作，而你却做到了这一点。愿上帝保佑你的余生幸福安康。”
以上诸多故事，都在向我们诠释着这样的道理：帮助别人是一种双赢的智慧，帮助别人就是帮助自己。双赢的基础是施与，当人们尽心去帮助周围需要帮助的人时，给他们带来的是方便，留给自己的是欣慰。有时即使助人的人并不希望得到任何回报，但最后他所获得的却可能会远远超出他所付出的。
施与比接受更幸福，因为那代表你有这个能力帮助别人，无论何时何地只要你肯付出，就能得到回报。只有在别人需要帮助的时候，你能不假思索地伸出援助之手，在你陷入困境时才能得到别人的帮助。帮助别人就是帮助自己，生活中当你为别人付出的时候，本身就会体验到快乐，因为付出也是一种快乐。为别人付出你的爱心，就会种下一片希望，就会有硕果累累的一天，就能品尝到丰收的喜悦。
但是千万不要以获得回报为目的去帮助别人，因为帮助别人就是帮助自己，与人方便就是与己方便。如果在帮助别人时就在计算着日后别人会怎样报答你，这样的帮助就会显得功利，没有必要。万一别人并没有能够及时地如你所愿地对你感恩戴德，那你心中是否会若有所失，觉得自己辛辛苦苦到头来却一无所获，甚至会心怀怨恨，对别人耿耿于怀呢？这样不仅自己委屈万分，心有所累，还会不经意间失去朋友。
帮助别人不是交易，是一种自我行为，与自己的价值判断和道德认同有关，你认同你做了，符合你的原则就够了，不要因为曾经为别人做了一些事情而自觉是施人与恩，不要让原本的真心真意穿上虚情假意的外衣。人与人之间的相处并不因为谁为谁多做了一些事情就可以高高在上，就可以有权索求。一切美好的事情，报酬都在眼前。别人因你的帮助而获得期望的结果，满心欢喜，其实对你也是一种快乐的体验。别人记不记得你的好，会不会感激你并不重要，重要的是你有一份随手可得的幸福和怡然，为什么偏要让它承载不必要的需求，附加无谓的等待呢？提高自己，不做团队短板问个问题：如果一群孩子一起走，哪个孩子能够决定整个团队的速度？
答案：走得最慢的那一个。
你是否就是你所在团队里“走得最慢”的那一个呢？在团队合作中，最重要的是齐头并进，千万不要因为自己影响了整个团队。
20世纪70年代，着名的美国学者埃尔特·赫希曼针对不平衡发展的问题提出了着名的“木桶原理”，这成为世界经济学史上的巨大成就。其核心思想就是，任何一个木桶都是由许多木板组成的，每条木板都有可能长短不一，然而，这个桶实际所能装载的水的容量则完全取决于组成这个木桶的最短木板的长度，在这个问题中，关注的对象不再是组成木桶的最长的木板或者组成这个木桶的平均长度。很快，聪明的人们就将这个成果应用在企业工作中，来评价一个企业及其雇员的整体素质和潜力。
在一个企业中，许许多多的员工和部门共同构成了企业这个木桶，而决定企业整体质量和潜力，乃至最终的发展前景的因素却是这个企业中能力最低者或者能力不及的部门的能力水平，这实际上是最差者或者能力最弱的部门剥夺了能力最强者和最优者的努力，其实质是人才和资源的巨大浪费，当然也不会为企业带来增长，为员工们创造更多的福利。那么，一个企业要寻求发展追求卓越就必须把好员工关，无论是从选择员工、培训员工、回馈员工都得秉持严格的标准。
记得有一次公司让我组织一次客户座谈会，我提前到一家酒店里为客户预订房间。这家酒店的环境很好，就餐、住宿条件都非常理想。我心里已经决定选择这家酒店。但是在察看房间时，我看到一个服务员没有敲门就进了一个房间。按照常理，如果房间里有客人，服务员肯定要敲门的，除非这个房间里没有住进客人。于是我就提出要预订这个房间。“对不起，这个房间已经有客人了。”服务员很有礼貌地回答，“但是他们白天都不在房间里。”
这个服务员的回答让我打消了选择这个酒店的念头。原因很简单，虽然这个服务员可能知道只要房间已经入住客人，就不能随随便便连门也不敲就进入房间，但是他并没有这样实际执行。在这个酒店的整体服务中，这位服务员扮演了木桶的最短边，即使酒店其他的服务再好，也没有挽留住我这个客人。我相信，如果这位服务员没有改正错误，并且继续在这一岗位上工作，他们还会失去其他的客人，并且在同其他酒店的竞争中落于下风。
作为一个员工，有谁愿意做集体中的“最短边”？“最短边”的存在，首先对自己没有任何好处，最差员工不会因为自己的平庸而得到公司的任何奖励。我们只听说过奖励先进，还未曾听说过要奖励后进。“最短边”还影响了其他员工的成绩。我所举例子中的那个酒店，可能其他的员工都相当出色，但是却因为一个员工的行为而失掉一桩生意。这是对他们的不公平。不仅如此，差员工也损坏了企业在客户眼中的良好形象。在一个企业、一个部门中，任何一个有志向有责任的员工都应该是想着卓越而不是破罐子破摔，成为这个集体的“最短边”。成为这个企业或者部门的最短边，经常意味着同事们的鄙视和嘲弄，上司的负担和泄火筒，顾客的麻烦等，这样的员工在企业中永远不被人瞧得起，永远没有升职的希望，更永远没有成就自我事业的机会。
作为企业的领导根本无法容忍这样的差员工。一方面他们通过培训，不断提高所有员工的整体素质，力争消灭最差员工，一旦发现不求上进者，就会毫不留情地淘汰掉。
通用电气前总裁韦尔奇曾对此深有感慨：“可怕的不是他们能力差，而是他们没有计划提升能力，更不会努力去改变什么。”在很多企业中确实存在着这样的员工，他们安于自己是能力最差者的现实，只是一味地向公司要求提高福利和薪金而不试着去改变自己，没有任何打算或者努力去提升自己的能力。微软就坚决无法容忍这种现象，微软从创建之初就运用淘汰制，不断地引进新人，淘汰掉那些能力最差者，尤其是那些甘于现状而不求上进者。
“木桶理论”不仅适用于不同的个人，还可以用到同一个人身上。一个优秀的员工绝不应当仅仅在某一方面具有出色的能力，而在另外一方面则十分糟糕，这样你的综合能力会因为你糟糕的一方面而大打折扣。如果你不重视对较差方面进行改进，提升能力，那么很有可能它会给你的前途设置障碍，令你优秀的一面无法施展。
因此，一个组织、一个人，不是某一方面的超群或突出就能立于不败之地，而是要看整体的状况和实力。一个人是否具有强的竞争力和穿透力，往往取决于他是否具有突出的薄弱环节，劣势决定优势，劣势决定生存。如果你某一关键能力真的非常薄弱，那你就丧失了参与竞争的入场券，更不用说是与他人平分蛋糕了。西点出身的巴顿将军，在战场上出生入死、功勋卓越，是西点学员乃至全世界士兵狂热崇拜的偶像，但就是因为他生前脾气过于严厉，有时对人过于苛刻，因此最后被授予了“四星上将”而不是“五星上将”，这不能不说是一种遗憾。
着名的体育专栏作家阿科·沃尔德曾报道过这样一件体育趣闻：
在全国女子网球单打比赛中，16岁的莫琳·康诺莉刚刚打败了顿丝·哈特。莫琳直落两盘，轻松取胜。
要知道，顿丝·哈特可是温布尔敦网球公开赛的冠军，专家们评论她在和莫琳的比赛中已经发挥出了最好的水平，但仍不是这个加州十几岁少女的对手。温网冠军前玛丽·哈德维克·哈尔走进餐厅，向莫琳表示祝贺，而莫琳却“肆无忌惮”地说：“玛丽，要是你30分钟内能准备好的话，我想和你再练练，我的反手接球有点弱！”结果，她们几乎打了一个小时。
但是第二天，还是再次赢得了全国冠军。沃尔德评论说：“这个来自加州圣迭戈的小姑娘的故事令人回味无穷。在胜利的辉煌时刻她却说：‘我想再练练’。”在以后的日子里，莫琳·康诺莉还是一如既往地完善自己，这使得她能够在后来的几年的网球比赛中一直保持“桂冠”的地位。
就是这样，关注自己的薄弱环节，可以让自己成为一个全面的职业选手。而如果我们始终觉得自己有一方面突出的优势就可以的话，我们必将被社会所淘汰。
我相信萨默·莱德斯的话对所有职业者都有所启迪：
“实际上，钱从来不是我的动力。我的动力是对于我所做的事的热爱，我喜欢娱乐业，喜欢我的公司。我有一种愿望，要实现生活中最高的价值，尽可能地实现。”
