在构建凝聚力组织中，领导者自身因素至关重要。卓越的领导者本身就如同一块巨大的磁石，能将团队成员吸引到自己身边，而且牢牢抱成团。在世界500强企业中，这样的领导者比比皆是。
IBM总裁郭士纳，就是一位力挽狂澜的强者。IBM是汤姆·沃特森一手创办的，在他的努力下，IBM曾四度被《财富》杂志评为“最受尊敬的公司”、被人们亲切地称为“蓝色巨人”的公司。然而，老沃特森去世后，IBM一度进入了发展停滞、经营保守的状态。与此同时富士通、数字设备公司和康柏的激烈竟争使硬件的毛利节节下降；电子数据系统公司（EDS）和安达信挖走了几位一向对IBM忠心耿耿的CIO（首席信息官）；英特尔和微软分走了BC机市场的利润；顾客则不断抱怨IBM专横傲慢。到1994年底，也就是新任CEO郭士纳刚入主IBM满一年时，公司累计亏损额达150亿美元，超过前三年亏损之和，IBM市值也从1050亿美元暴跌至320亿美元。
郭士纳也知道，公司的创始人老沃特森和他的儿子都已去世，但他们的影响还在。他现在需要做的，是对公司的改革，使IBM重新焕发活力。
在接下来的几年中，郭士纳带领IBM的精英团队，经过艰苦卓绝的变革，终于使IBM完成了自身的转型，从一个出售设备为主的公司，变成一家以提供服务和终端对终端的信息技术解决方案为主的公司。IBM的全球服务公司年营业收入达到300亿美元，拥有135，000多名员工；截至1998年底，IBM已经完成了18，000项电子商务业务，从中获得了820亿美元的收入，其中1/4与网络有关。在今天的技术公司中，只有微软公司拥有比IBM的2020亿美元还高的市值。2001年第一季度IBM收入增长9%，利润增长15%，利润达到17.5亿美元。这个强有力的结果轻易地超过了微软的收入增长，而太阳微系统公司的收入仅增长了2%。郭士纳说过：“我要让IBM的员工令人刮目相看，受人羡慕。我要让他们的妻子儿女以他们为荣，我要让他们的父母及子女被人问及工作时不感到羞愧。”如今，他真地做到了，IBM精英团队成了令人刮目相看的团队。
郭士纳没有泄气。他凭借着自己强有力的经营策略，使IBM的员工们恢复了士气，死心塌地追随着他，完成了他在首次公开亮相时提出了IBM要做的五件大事：首先是尽快实现盈利，其次是赢得客户信任，其三是强化服务器业务；第四是强化IBM作为整体服务提供商的独一无二的定位；最后是提高响应客户的速度和效率。他当时对IBM的改革绝对是翻天覆地的，而他的行动也完全表现出一个强者的风范，甚至包括大胆的冒险行为，如按客户类型重组公司的结构从而彻底打破地域分割和各自为政；重整品牌，只雇佣一家广告公司代理自己的广告业务，实现全新的形象整合；建立全新的以整体业绩为导向的激励机制；与整个产业建立良性的合作关系，并将IBM塑造成一个真正的服务导向的科技企业等。
可以想象尽管郭士纳当时重整IBM的战略是清晰、直接和有效的，但在一个拥有20多万聪明绝顶的高级白领的企业中，对于一个没有IT背景的CEO来说要让他们密切配合、协调一致地贯彻执行则是一件异常困难的事。就得有强有力地执行能力，这样才能带动员工的士气，使他们凝成一股强大的力量，追随着他的行动。为此，郭士纳采取了以下行动：
——重组公司结构
进入IBM后，郭士纳发现，其组织体系的复杂、权力结构的僵化比原来耳闻的要严重得多。大小诸侯各自为政，而且每个部门都存在冗员问题。IBM的各地的员工，首先属于各地分部，然后才属于IBM。
郭士纳决定重建IBM的组织结构。他坚定地说道：“不断地自我更新就意味着欣然接受变化。如果什么阻碍了我们的发展和我们的产业，那么就改变化！不论它是什么程序、工作方式、或是有特点的业绩卓著的群体。”
这项机构规划是在1995年年中开始实施的。可以想见，在重组机构的过程中遇到了许多的阻力，使得这项战略计划的完成耗费了三年的时间。
——重塑整体品牌形象
郭士纳入主IBM之前，公司的每个分部的每个产品经理几乎都设立自己独立的广告部。1993年时，IBM一共有70多家广告代理机构，团队与团队之间的对外宣传毫无联系。这严重影响了IBM作为一个团队的品牌形象，而郭士纳认为，IBM的整体品牌正是公司的一大竞争优势。因此，为了与总公司的全球化战略相配合，郭士纳坚决重整IBM的市场营销能力，重塑其整体品牌形象。
他结束了IBM各个部门的广告业务互相独立、各自为政的局面，选择奥美广告公司全权代理IBM的所有广告业务。
郭士纳亲自会见了奥美广告公司的3名高级员工，并且最终通过了他们为IBM的整体品牌塑造设计的方案，然后以自己的强力措施贯彻执行。1994年广告代理公司以“四海一家的解决之道”为题发动了第一次战役，他们的一个富有创新精神的电视插播广告节目让IBM内部群情激昂，外部反晌强烈。
——建立与业绩挂钩的激励机制
在20世纪90年代初，IBM的薪酬制度已经严重脱离了市场现实，其主要特点是：第一，各级员工的待遇主要由薪水一部分组成，另外还有较少量的奖金、股票期权或部门绩效工资；第二，工资待遇差别很小；第三，过于强调福利。这样的薪酬制度使得IBM举步维艰，而且严重影响了团队的凝聚力。为此，郭士纳在分配方式上进行了一系列的改革，他把主管人员的薪水和优先认股权与公司的整体业绩挂钩，迫使经理们紧紧盯住自己的业务。与此同时，这样以业绩为导向的薪酬机制则成为员工们开拓潜能的动力。IBM的薪酬改革措施有四项：
◆期权改造。一，首次向数万名IBM员工授予股票期权，使大多数的员工成为公司的股东，从而使他们与公司的命运紧密相连；二，IBM的高级经理将不会被授予股票期权，除非他们直接将自己的钱投入到公司的股票之中。
◆奖金制度改革。郭士纳一致IBM原来的高级经理的奖金发放主要依据他们所在的部门业绩决定，而与IBM总体的业绩无关的惯例，将其改为：最高层的高级经理，包括那些负责所有事业部的高级经理，其年终奖全部取决于公司整体的业绩；第二等级的高级经理的奖金的60%建立在公司整体的绩效基础上。
◆引进浮动工资制。在20世纪90年代中期，IBM引进了浮动工资制，进一步使员工的薪酬与公司的整体绩效相联系的。
◆废除家长式福利制度。
郭士纳在重整IBM，使其从一个深陷绝境、濒临破产的公司，一跃而成为当今最优秀的全球公司之一的过程中，表现出了一个强者的风范。而IBM的再次腾飞更是由于公司内部所建立起来的凝聚力文化、以业绩为导向的薪酬制度，从而使整个公司都能够达成一种强劲的凝聚力。
没有人愿意替一个懦弱无能的人效命，同样，即使是在一个企业中展现自我价值，但是，假如这个团队的领导者不能胜任自己的位子，那么，也没有人愿意去追随他，这样的团队也就毫无凝聚力可言，稍微的一点儿变故，就可能使其分崩离折。人人都愿意追随强者，因此，要打造一支凝聚力团队，团队领导者首先要成为强者。
