说起管理大师，就不能不说说管理大师彼得·杜拉克。
杜拉克是一个真正的一流的企业管理学家，他在企业管理方面拥有超人的智慧。
杜拉克在近半个世纪里，提出了最多、最重要的管理理论，包括目标管理、民营化、顾客导向、信息社会等。
杜拉克在他的一生中，深受其上司的影响，第一个上司是他在德国汉堡工作时的一位银行家。
这个银行家要杜拉克负责几家欧洲人造丝制造商的合并案。这个案子涵盖了德国、荷兰、意大利和法国等多个国家。
杜拉克当时仅有十九岁，身份是证券分析师练习生，对很多事情都还不知如何办。于是，杜拉克就来请教自己的上司。
上司听了杜拉克的陈述，抬起头说：“你查阅过数据了没有？下一次请记住，除非你已查阅过相关档案数据，否则不要跑来问我问题。”
杜拉克于是赶紧回去查遍有关档案资料，从中他懂得了查询资料的重要性。
杜拉克的第二份工作，是在法兰克福一家最大的晚报。这份晚报是欧陆地区第二大的晚报。
上班时间是早上6：00.上班的第一天，杜拉克搭乘第一班电车，于6点02分抵达报社办公大楼附近的车站。杜拉克爬了三层楼，走进编辑办公室，抬头一望，看到了那位他从未见过的主编。
那位主编手里拿着一只腕表，望着杜拉克说道：“年轻人，你如果不能赶在明天5点55分前抵达办公室的话，以后就不用来上班了。”
杜拉克向主编解释说，第一班电车发车时间是5点35分。主编马上打电话给还在睡梦中的法兰克福市长。第二天，第一班电车的发车时间即提早为5点07分。而杜拉克就坐在那班车的车厢里面。
杜拉克每周工作六天，每天早上6点50分截稿。在不到一小时内，他必须完成一篇评论，有时还要撰写第二篇，甚至第三篇。其中一篇的字数必须有九百字，其他则为六百字左右。
杜拉克撰写的评论必须交给主编过目，但题目完全自由发挥。杜拉克在这个工作中学到了不少功课，迫使他必须博览群籍，并发挥才智，但也有助于激发创意。
绩效考核程序必须诚实、正确，并应与考核的工作紧密结合。在考核部属工作绩效方面，这位主编是一个很好的表率。平常周末中午时分，当杜拉克与其同事汇集所有稿件交给工厂印制后，所有人就回家了。然而到了每个月第四个周末，他们都会留下来，一起到一间私人酒馆聚会，一直待到次日凌晨两点。
他们围在一起，检讨一个月来的工作表现。每个人轮流报告上个月的工作，先说明自认为表现特别好的地方，并解释原因。接下来还要报告自己应改进的地方，指出自己搞砸了哪些事情，并说明有无从错误中吸取教训。
与其说这样的聚会是一次绩效考核，不如说它本身就是一项工作绩效。十四人每人要说二十到三十分钟，加起来就是七个小时。主编一言不发，让每一个人不断叙述自己的状况，互相问问题。他偶尔会做点笔记。所有人轮完一回后，还有下一回合的香肠和啤酒时间。
此时，主编开始一个一个地询问有何建议。每个人有十到十五分钟发言时间。最后，他开始滔滔不绝地连续讲三个小时的总结评语，完全没有看他刚才所做的笔记。
杜拉克回忆道，他真的很喜欢这种聚会，因为可以从过程中了解自己做到什么地步，也知道哪些地方还有改进的空间。
杜拉克的第三位上司，是一家银行三名资深合伙人中最年轻的一个。杜拉克在他手底下工作，主要是担任该银行的经济分析人员与证券分析师。
每周，这位合伙人都会请杜拉克去他的办公室一趟，畅谈他对世界局势的看法。他请杜拉克当他的听众，让杜拉克知道他是如何思考事情的。他习惯反复谈同一个主题，直到杜拉克也产生共鸣为止。
从这个经验中，杜拉克学到了大量的倾听技巧，同时亲眼目睹了第一流的心灵思考杰作。杜拉克说：“看到一个人以如此一丝不苟的严格态度，要求自我达到近乎完美的境界，确实是一件令人感到愉悦的事。”
这位上司告诉杜拉克，由于他是银行的经济分析师，最好去学一些有关经济学方面的知识。当时，杜拉克认为他的要求相当不合理。尽管如此，这个上司还是运用了他个人的影响力，安排杜拉克去剑桥大学上一个著名的经济学研讨课程。
几年后，杜拉克决定离职，对上司道：“我不想成为一个银行家。我对钱一点也不感兴趣。”
“我早就知道了。”上司说。他只是需要有一个人肯听、也听得懂他说的话，好帮助他整理思路。换句话说，从杜拉克和上司的小型聚会中，上司的收获会更大。
杜拉克在每个上司身上都学到了很多好的经验，并且在自己的生活和管理中进行了很好的运用。最终，通过不懈的努力，成为了著名的管理大师。
杜拉克提出了以下一些理论：
每一项管理决策和每一个管理行动，都是希望有效运用目前的资源，实现我们的期望。诚如杜拉克说：“戏必须唱下去，而管理的‘戏’便是追求成果的有效行动。”但如何平衡目前的资源和未来的期望？
作为管理学大师，杜拉克在新书《未来管理》中给读者打开了一扇洞悉管理真谛的大门。虽然这本书是写给西方企业高层主管看的，但事实上，任何国家或地区企业主管都应读一读。他分析未来管理有三种方法。
首先是假设未来和今天很像。这些公司管理者常常潜意识地认为：“只要把今天成功的事情多做一点点就可以了。”以前大部分企业都是这样假设的，这并不是全然不切实际。这种假设对二十世纪五六十年代的小型企业来说帮助很大。但是到了21世纪初，这种方法显然就不太适用了。唯一合理的假设是未来的市场、科技、金融、对手等都将和以前大不相同。
其次是新近几年较为流行的“策略”，认为未来和现在不一样。但是它确信企业有能力去创造美好的未来，或者至少应该有能力做到。管理阶层必须全面思考本身的各种假设，并以挑剔的眼光提出质疑。这些假设包括对事业本身、它的优势、能力、价值观、弱点、竞争对手、市场、产品、科技等应有特殊的看法。
最后是去寻找那些已经发生，但还没产生全面冲击的变动。杜拉克称此为“远眺窗外”。杜拉克以人口结构的变化为例，这方面的变化发生于上世纪70年代，于1980年明显呈现出来。但是它们的全面冲击，要到2010年起，“婴儿潮时代”（1950年～1970年间大量出生的人口）到达退休年龄以后才感受得到。
杜拉克提醒读者一个基本事实是：今天，每一家企业，即使只在地方性的小型市场中经营，它依然和全球性经济体紧密相连，因此阅读每一章时，都应该这么问自己：这对于经营企业的我，具有什么样的含意？
杜拉克认为：一个没有改革创新的企业，其命运会是很悲惨的。而创新的前提，是具备四个要素。
1.具有强烈使命感的团队。企业绩效就是团队责任。企业成败的关键是要有一位使命感很强的CEO，他与企业合作者主要是靠经济利益维持，而不能依靠政治来维持。企业团队靠什么获得25%～30%的成本优势？靠的是经济利益的一致。
2.有效的管理方式。首先组织透明，每人确知所属，每人确知所属组织的拍板人。一个人只能有一个领导。对有头脑的人，他的发展空间大于物质上的满足。对人的管理，“重在可操作性，领导应关注从整个经营流程这个经济链的效益和绩效出发，去管人”。
3.技术开发要看到今后的技术革新趋势。它与最终用户一样是奠定企业繁荣的基础。
4.永远扩大并做好忠诚客户的工作。一定要清楚：即便最好的企业，最多只占有总客户的30%，另有70%客户对你既不了解也谈不到忠诚，因此潜在市场对谁都是很大的。这就是企业发展的动力。客户的价值观与对产品服务的选择，永远是企业领导决策的依据。
杜拉克最后强调：不懂上述四要素要性的企业家不会有太大发展前途。企业家还要清楚：“企业不是信息中心，也不是技术中心，甚至也不是生产力中心，而是内有效率、外有贡献和影响的管理完善的社会中心。”
同时，杜拉克提出有三种情况要警惕：
1.不符合企业总体战略思路的不能干，即使是个创新机会。
2.感觉新鲜有趣，但并不能真正创造价值的事不能干。
3.虽为创新但难以保持持续进展的事不能干。
对于改革创新的步骤，杜拉克也提出了四点：
1.分析未来绩效的构成要素。
2.挖掘产品、服务、流程、新业务各方面成功经验。
3.出版内刊，在第一页说明改革创新的重要机会，刊出有优秀表现、有才干的人，选派执行新任务的先锋人物，其次刊出没完成指标的项目和超支项目，提出解决问题的办法。
4.领导要获取有用信息，做出正确决策，最终只有一个办法，就是亲自走出去。杜拉克基本上已经破解了他能成为一代大师、令人无比崇敬的秘密。
杜拉克的很多文章里散出着一种气息，那就是独立见解，一种隐藏的冷漠或观察时的冷静。其实杜拉克把许多无比复杂的管理问题，以简明扼要、逻辑清晰的语言阐述清楚。他从不简单地人云亦云，从不爱凑热闹，也不会为迎合读者和客户而改变自己内心真实的看法。正直和诚实，成就了大师所必需的人格特性。在人类历史上，在社会科学领域，诗人和哲学家是内心最诚实的人。因为只有十分诚恳的人，才能够保持客观，不困惑于个人一己私利，因而能够更加有效和真实地洞察真理。
杜拉克的管理理论没有教条，因为他说的不是具体的管理技巧，甚至也不是管理制度。杜拉克说的只有一样东西，那就是人性化的管理哲学。他的话深入到管理的本质和内核，但总是具有足够的理论空间和开放性。
杜拉克在复杂多变的现实生活世界中静观其变，从而练就了洞察人类天性的深刻智慧，是其管理理论能够达到融会贯通的最高境界的智力原因。
生活中的管理箴言
1.不要做不符合企业总体战略的事情，只有那些和企业战略吻合的因素才具有生命力。
2.在对企业进行分析的时候，要重点分析企业未来绩效的主要构成因素。
3.为了获得最有用的信息，企业家应该从办公室中走出，多与社会接触，不要封闭自己。
4.创新的事业，如果不能继续进行下去的话，最好的办法就是赶紧放弃它。
