1993年到1997年，海信与山东大学合作，组织了干部培训班，为海信储备了许多中层经理人才。1997年，海信又与山东大学联合成立海信企业发展研究中心，聘请20多位教授、博士定期对企业“诊断”。1998年，海信组建了自己的人才培训基地——海信学院，培训集团内部骨干人员，年教育培训投入达1000万元。
海信学院的工程硕士班、博士后工作站、MBA硕士班，已培养了大量部门主管。该学院有博士，有硕士，有博士后，人才济济。同时，海信还利用与高校、科研院所、跨国公司的项目合作，培养技术研发人才。
除此之外，海信还拥有国家级的技术中心，这是整个海信集团的产业孵化器和技术人才培养基地。在竞争激烈的市场环境下，当时引进的先进产品很快变成不先进的或落后的产品，若自身没有开发能力，企业就没有了生存之源。
20世纪90年代后期的大学生充实了海信的团队，把工作大胆地让他们去做，有助于他们的快速成长。整个海信集团，技术研发人才的平均年龄不到28岁，却已担负起企业核心技术、产品的研发任务。海信空调公司总经理王士磊，上任时只有32岁。经过他的管理，海信空调在新世纪进入家电业四强，并成为国内首家“零投诉”产品。进出口公司总经理刘庆华，上任时只有28岁。集团领导层有许多人都是在而立之年上任的，他们都是逐步升到领导层的位置上的。
海信的项目载体还为企业吸纳了大量的高素质人才，包括最近几年引进的博士、硕士和大学教授，仅在重要岗位上的大学老师就有二十多位。如等离子体电视专家刘卫东博士，数字所所长、留美博士张建萍女士，均为引进的高层次专业技术人才。他们不仅承担着企业的重要工作，而且极大地提高了企业的运作水平。
周厚健认为，优化的分配机制是“新国企”区别于传统国企的基本特征。海信技术人员的收入由岗位工资、课题完成奖、销售收入提成三部分构成，技术人员的奖金收入相差比较大。
另外，公司对于专家技术骨干还给予公司股份、住房等其他福利待遇，并保证提供充分的国际技术交流与访问机会。子公司领导层实行年薪制，年终根据销售收入、利润等经营指标的完成情况考核兑现。市场营销人员的收入则完全与市场业务挂钩，年终考核兑现，管理人员实行岗位技能工资制。
公司待遇浮动比较大，主要以业务量多少来定，如果加上课题完成奖、效益提成和股票收益，收入更高。下属子公司的经营者根据其业绩来定工薪，业绩越好，薪金越高。
周厚健说，人才是企业发展的根本。海信集团将始终不渝地坚持“以学习型组织来培育人、以项目载体来锻造人、以机制优化来激励人、以缔结心理契约来凝聚人”的人力资源利用与开发体系。
市场竞争说到底就是人才的竞争，企业经营管理说到底也是人才问题，高科技企业的关键在于发挥科技人才的作用，使优秀高科技人才进得来、留得住、用得好。海信对人才问题倾注了极大的关注，并采取了行之有效的办法。
海信对人才培养有自己的认识，既可以奉献，也可以索取自己的劳动所得。要让职工认识到，他们与企业是互为一体的，企业发展好了，职工才能得到利益。依据这种认识，多年来，海信人力资源“用人、求人、育人、晋人、留人”的“五人”制人力资源开发机制，即一切工作都要落实到这“五人”上。
海信不仅求人，而且还育人。海信从单一生产电视机的中小企业，发展成为跨地区、跨行业的大型集团公司。所需技术与管理骨干全由内部培训而来。在人才培养方面，海信同山东大学、青岛海洋大学签订了长期培养合同，对管理层进行学习培训。还与航空航天大学联合开办硕士生班。另外，每年还安排一部分科研人员出国进修。
为了提高员工的积极性，在人力资源的管理上，将企业与员工的雇主与雇员关系转变为合伙人关系。在海信，企业与员工是连为一体的，一荣俱荣，一损俱损。而且通过一些具体措施，让职工感悟到工作的来之不易。同时，充分运用分配杠杆，激励员工的主观能动性。例如，公司采取一种短期“股票方式取代奖金”，增强对下一批员工工作的激励和员工的实际利益。在技术中心，海信在课题研究上实行“竞争上岗，课题承包”和“个人收入与产品效益挂钩”等一系列激励政策，促使员工发挥主观能动性去完成工作任务。学术带头人实行年薪制并在住房等其他福利方面享有特殊待遇。海信用为企业创造价值的大小来最终确定报酬。对确有技术专长和管理专长的专家，分配一定股份，使其成为公司股东，这样使他们的利益与公司利益紧密结合起来。同时，重用年轻的有能力者使其进入管理层或经营层。正是依靠这种机制，长期以来，进入海信的员工都不情愿离开，因为他们认为在这里可以体现自我价值。激发员工的创造力，成为海信成功的最好保证。
“融智胜于融资”，是让五湖四海的才子们涌向海信的起因。毕业于美国密执根州立大学电子工程系的张建萍博士全家来到青岛后，海信为她安排好了一切，让她可以放心地去工作。张建萍彻底投入到海信高清晰度电视的开发与研制中，并代表海信参加了全国高清晰度电视总体组，负责数字设备发射、接收的研究。在建国50周年庆典上，海信参与制作的高清晰数字电视和电视试播，由于画面清晰、信号优良，受到社会上的一致好评。
张建萍博士曾经深有感触地表示：我的同学大多留在了美国，最后我们的大学老师说海信集团可以让我发挥自己的长处，于是，我就来到了海信。我一来到海信技术中心，被这里的科研环境和技术支持所吸引，许多待开发的科研课题更像磁石般吸引着我。对于科研，集团不遗余力地支持。为了鼓励多出成果，海信进行了持续的高投入，这是海信重视科技、重视人才的先决条件，也是海信成功的基础所在。
李志峰博士，担任海信集团技术中心工业设计所逆工程项目课题组组长。这个项目是国家经贸委重点技术创新项目，由于他的加盟，推进了逆工程设计开发系统产业化的进程。2000年这一系统项目一次性通过了国家级技术鉴定，填补了国内空白，并处于国际领先水平。海信因此得到了大量资金的扶持。以前，逆工程系统配套设备被外商垄断，但自从海信研制成功后，为集团每年可增数亿元，而且还为国家节约了大量外汇。这就是知识的力量。
忆起往事，李志峰博士感慨万千：求学期间，我看到了中国科研成果不能快速转化为第一生产力，于是想去一家大企业尝试一下。我专程在海信参观了一段时间。这期间，集团领导层一直陪着我参观并表示出了他们对于人才的渴望，有鉴于此，我认为海信是一个尊重人才的企业。于是我放弃了中科院研究所和浙江大学的盛情邀请与殷切挽留，毅然来到海信。我对自己的选择无怨无悔。
33岁的王士磊，1989年毕业后来到海信，接着就被送到日本研修，学习了日本很多先进管理经验和注塑技术、模具技术。回国后，调入海信空调研究所，参加了引进空调的筹备工作，并且全权负责空调事务。1999年底出任海信空调公司总经理。
王士磊对海信用人之道深有体会。他谈道：高薪和住房固然是吸引人才的有效办法，但是更为重要的是一个人自我价值的充分体现。海信把知识升值的基点放在创造一个让知识转化为生产力、让人才发挥作用的良好环境和机制上。人是生产力的第一要素，也是企业第一资源，企业在竞争中取胜，究其实是人才竞争的取胜。海信“求人、用人、育人、晋人、留人”的人才观念，为年轻人成才创造了机遇和空间。
