随着全球一体化、经济全球化的到来，企业为了自身的发展壮大，必然寻找新的市场，扩大企业规模。现如今，海信在周厚健的领导下走过了十多个春秋，而海信的性质开始出现了根本性的变化。
澳大利一位19岁的钢琴家爱丽·伍德助阵成为海信电脑的新代言人，这样做，是为了拉近海信与国际市场的距离，也是海信推行电脑国际化的需要。
从1991年年底，海信就拉开了折子戏的大幕。在这出戏中，它扮演的有时是小生，有时是青衣，却从未像今天这般，像一个武生似地拳打脚踢。
自1992年开始，中国的市场经济复苏，竞争意识开始觉醒，全球化的眼光也日渐放宽，人们逐步打破了两个世纪以来造成的商业桎梏。
旧时代的结束，预示着新时代的开始。
当李德珍离开青岛电视机厂时动情地对周厚健说：“在世界地图上点一个点，这个愿望我没有实现，愿你们在开拓国际市场方面做出努力，在世界地图上点一个点。”周厚健从来没有忘却，始终在努力着。
新世纪伊始，海尔、海信、春兰、TCL、康佳、格力、乐华都加入了在海外投资建厂的行列，他们主要投资于非洲和东南亚地区。TCL在越南、康佳在印度、海信在南非，大抵如此；而格兰仕则是做为海外品牌做OEM订单的生意。
海信加速的模式，总是成为新闻界的焦点。对于2001年夏天与荣事达的结盟，执行总裁于淑珉后来说：“我们的原则是平等互利、优势互补、资源共享、战略双赢，不是谁吃谁，更不是吃‘休克鱼’。”
他的解释大出人们意料之外：因为吃休克鱼是海尔的绝招，但海信对其否定，是否意味着同城兄弟要同根相煎？难道海信看到了吃休克鱼的弊病？总之，海信老出怪招，不知其下一招又是什么？
早在以前，海信的“跨国战略”是以海外贸易为主干，为此海信还成立了进出口公司，经营来来往往的业务。在20世纪90年代初，李德珍预见到了“国际化”的重要性，她想走向未来，走向世界。刚开始进行外贸业务是为了获得外汇和补贴，到了周厚健的时代，进出口贸易则变成了赢利计划的一部分，这发生了实质性的变化。周厚健认为海信进出口公司的年轻人应该很快把国际贸易的诀窍学到手，从而为海信的出口贸易业务打开一条通向成功的道路。
但关键是，出口可以获得利润，在海外设工厂却非常麻烦。周厚健决定赌一把，他决定在看起来不错的地方设立工厂。海信很快成为中国家电业“跨国经营”的典范，但相对于国际市场来说，海信只是无名之辈，如果索尼、松下、三星在亚洲竞争同一笔订单，即使海信的技术是最好的，在别人看来也不值得相信；况且，它的技术并非最好。海信在外国名不见经传，但是松下和索尼在家电业却是尽人皆知。
海信为了改变现状，只能走海外扩张之路。
20世纪80年代以来，家用电器成为一种时尚产品。现在，诱惑正在逐渐削减，神秘的色彩正在消退。家电企业的利润经过价值战的洗礼，越来越薄。
周厚健可不想固守薄利而不思进取，他早早地确定了“国际化”的方向，他梦想海信有朝一日成为NO。1.显然，海外扩张有助于这个目标的实现。现在，是否在海外建厂已不成为问题，而问题是要学习哪家企业在海外建厂的成功经验。
海信的跨国扩张曾经以印度尼西亚为导向，四处扩张。在海信的跨国战略中，印尼是极为关键的一步棋，印尼海信的建成，使海信成为一家具有七个子公司的跨国集团。这七个子公司就像北斗七星，组成了海信这一独一无二的星座。
2000年秋，50位印尼经销商赶赴青岛。在江西路11号，他们要与海信进行一次势关生死的贸易谈判。这50人是印度尼西亚国内最有影响力的50位经销商，所以他们合伙来到青岛，就显得极为特别。
他们的谈判最终成功了。他们离开青岛的时候，显得意气风发。这是一次极具冒险性的行动。在印尼国内，他们看到了随着亚洲经济快速回升而日趋好转的市场，他们知道家电产品此时供不应求，是一个捞钞票的好时机。同时，海信的市场销售情势一片大好。
最终海信作出了与他们合作的承诺。周厚健还告诉他们，海信将为他们提供充足的货源保障。
此时的周厚健有点暗自得意，的确，由于销售网络的扩大和海信知名度的提高，经销商的分销能力大为增强，海信已经扩大了其在印尼市场的占有额。
海信以前就将印尼作为其进入东南亚市场的跳板进行开发建设，多年以来，他命令他的部属投入大量人力、财力，采用品牌、销售、服务三位一体，一步到位的策略，将国内比较成熟的经销模式移植于印尼。若干年过去后，周厚健在印尼看到了一个庞大营销网络的诞生，不仅如此，“HISENSE”已成印尼家喻户晓的家电品牌。
到2000年上半年的时候，海信已累计向印尼出口彩电超过10万台，空调5万台，VCD 10万多台，并保持旺盛的增长势头。
意外出现了：印尼成为海信的麦城。动荡的政局使人们对消费毫无信心，骇人听闻的排华事件不可避免地殃及了海信，世界经济也不尽如人意。
在这种不利的市场环境下，他们化压力为动力，大力开辟巴西、中东及欧洲市场，并取得了较大的突破。
其实，促使海信开辟其他海外市场的主要原因不是印尼的失利，而是海信本身的发展要求。在整个行业市场竞争恶劣、行业经济效益一路下滑的大环境下，海信能够从容自如地突出重围，开辟新战场，这充分说明了海信的成熟。
海信的新闻官员为此归纳了五点原因，但是它并不是海信人真实情感的反映。他们真实的情感在一次激烈的会议中表现了出来。周厚健谈道，海信自从成立起，就把“世界知名跨国集团”作为自己奋斗的目标。当海信无足轻重时，周厚健一直避免使用激烈的措辞，现在他已经转变，他自己也已成为一个激进的扩张分子。他曾经把海信的“国际化战略”公布于众：
第一阶段（1994～2000），成为中国名牌。
第二阶段（2000～2010），走国际化发展之路，发展成为国际知名的品牌，到2010年销售收入过千亿元，国外收入达到国内收入的1/3，即达到40亿美元。
第三阶段（2010～2020），基本实现全球化经营，成为世界著名的互联网终端设备以及增值服务的提供商。
海信把“海外市场开发的几点体会”向大众公布，得到广泛好评：
◎要真正国际化就必须坚持做自己的品牌，没有国际化的品牌难以在国际市场上立足。
◎国际化需要加强文化的融合，海信的经营管理模式要国际化，建立一个开放的包容性很强的文化模式。
◎低成本制造加工优势，必须拥有自我开发能力，拥有自主知识产权，集团总部的技术创新能力必须加强。
◎必须要有真正懂得国际经营管理的人才，要通晓国际市场游戏规则，能为本土发展带来有益的影响。
海信的海外发展模式也基本确定下来：
“在现有品牌影响较大的国家与地区建立加工基地，一般采用合资方式，实现本土化经营；在品牌影响不是很大的国家与地区建立贸易公司，逐步扩大海信影响，再实现本土化经营；在海信品牌没有影响的地区，积极开发代理商，加强品牌的渗透。”这三种模式的代表分别是：南非和印尼；巴西、美国和日本；欧洲和澳洲。
海信在2000年时就已被认为初具跨国集团的规模，它在南非、印尼、巴西、美国、日本等国有七个控股的海外子公司，并在南非投资374.5万美元建立合资工厂，此等规模在国内已属罕见。此外还在印尼投资100万美元，合资建设电视机生产厂。
海信电视在1993年进入南非市场，成功地打破了韩日产品一统南非的格局。周厚健在那里做市场调查时发现，南非有着广阔的电视机市场潜力，于是，南非就成为海信抢滩的战略要地了。同时，海信开始了在世界地图上点点的征程。三年后，海信在南非成立了子公司，在南非西北省的波切夫斯特鲁姆市建立了生产厂，实行产销本土化。2000年10月，海信又大手笔地收购了韩国大宇在南非的工厂。现在的南非，海信的广告遍布在各个角落，他们开始向“日本制造”和“韩国制造”发动猛烈的攻击，并从它们手中夺过了10%的市场份额。在南非形成三足鼎立之势。
现如今，家电业亏损情况尚不明显，可是，一旦国际资本大势入侵后，亏损则不可避免。如果不能找出新的发展模式，不能适应新的规则，必死无疑。物竞天择，适者生存。
实际上，产权改革和对外贸易制度一日得不到改革推进，中国企业的跨国企业之梦就永无实现之时。它们也永远不可能真正地融入全球一体化之中，并获得利润，这对于他们来说，就如切肤之痛，也是海信同样不得不面对的难言之痛。
青岛市政府经委主任孙加顺曾以青岛国企为题，阐述了“中国大企业国际化的五个问题”，它们依次是：
◎竞争与合作都是发展手段，重要的是取长补短，在开放中壮大自己。
◎品牌是企业国际化的旗帜，必须高举品牌大旗，积极实施品牌战略。
◎“走出去”和“引进来”都是国际化，要因企制宜，走自己的路。
◎简单的奖励不是机制，重要的是以产权为核心构建发展的长效机制。
◎引进技术和引进智力都是整合资源，必须重视研发提高核心竞争力。讲到海信时，他提到了一直在进行的MBO试验，说“MBO的魅力在于理清产权的同时，建立起企业的长期激励机制”。海尔、海信、澳柯玛和青啤被称为“四大金刚”，被列入“第一梯队”。他们各显身手，而大手笔则非海信收购大宇工厂的行动莫属。
为了引领海信通往跨国之路，海信决策层一致认为，“日本是世界家电最发达，消费最超前也很挑剔的国家，因此，进军日本市场一方面是国际化进程需要，另一方面也是为不断提高海信产品的竞争力。毕竟，日本市场相当于一个苛刻的‘检验所’”。事实上，早在几年前，海信就已进入日本，并与日本住友进行了合作。
海信的目标是在全球建设以美国为中心的北美市场、以巴西为中心的拉美市场、以俄罗斯为中心的东欧市场、以意大利为中心的西欧市场、以澳大利亚为中心的澳洲市场、以南非为中心的非洲市场。周厚健知道，他需要时间来逐步实现海信的国际化，如果一切顺利，十年后，一个真正意义的国际化海信便会诞生。到那时，世界地图上不只在南非有海信一个点，而是世界的任何角落都有海信这个点。
