美国西南航空公司是美国多家航空公司中主打国内航线的一家航空公司。自从1972年创立以来，除了创立之初的第一年，一直保持着稳健的双位数的增长态势。从经营业绩的角度看，美国西南航空是美国整个航空行业多年来唯一一家持续盈利的主要航空公司，其股票是公认的最成功的航空股，同时也是全行业唯一一家一直赢得衡量航空公司经营质量的“三顶皇冠”（航班准时、行李丢失最少、顾客抱怨最少）的航空公司。于是，人们不禁要问，美国西南航空公司成功的秘诀是什么？
其实，一个企业真正能够持续又不能被模仿的竞争优势在哪里？就在于它的“组织能力”。各种管理因素之间相互适配、相互支持是企业成功的关键。
美国西南航空以15分钟完成起降而著称。150位乘客从飞机上下来，打扫卫生然后把新的乘客装上去，加油，飞机再次起飞，67%的飞机能在15分钟完成这些工作，与此同时还要保证安全、准时，这就是它的效率。
这需要什么样的员工？要很友好，而且多技能，多才多艺，工作上很努力，有乐观的心态。我们总认为成本和乐趣是冲突的，但是，管理往往就是两难之间的平衡。如果没有乐趣，这样的工作强度和效率下，员工能持续多久？只有调节他们的心态，让员工从中得到乐趣，他们才能坚持。
美国西南航空公司管理模式的结果是员工的低离职、低成本、高生产率、高质量和持续盈利。这一管理模式的作用机理是基于结构战略与过程战略的完美结合。按照波特的五因素钻石模型，企业首先需要根据已有的市场结构进行正确的产品定位。与美国航空业传统的战略模式不同，西南航空公司在经营方向上强调的是与汽车进行竞争，为旅客提供亲切友好、安全可靠和低成本的中短程服务。西南航空的成功不仅因为它“在做正确的事情”，同时还由于它“在用正确的方式做事”。
西南航空有非常独特的“做事方式”，这种做事方式的核心就是在公司中建立和发展了一系列促进高绩效的关系。由于西南航空提供中短程服务，因此飞机在降落与起飞之间的周转次数就比较多，这实际上构成了西南航空在与提供远程服务的公司竞争中的一个劣势。为此，西南航空的做法是在一线员工中间建立一种团队合作关系，行李员、乘务员、飞行员和其他地勤人员一起参与旅客的登机和下机。再加上只采用波音737一种机型来标准化和简单化检修人员的任务等措施，西南航空公司能够用其他公司一半的时间完成飞机的周转。公司的领导和经理们尊重员工个人并真心关爱员工，从而在公司的上下级之间建立了一种相互信任、类似亲情的关系。西南航空甚至鼓励员工持有竞争对手的股票来分散投资风险，其对员工利益的关爱可见一斑。西南航空的高绩效关系体系还表现在劳资关系上。西南航空公司84%的员工是工会会员，公司不仅尊重员工个人也尊重代表他们的工会。公司在合同中规定，任何一个员工都可以担任任何一个岗位，从而在员工与公司之间发展了一种合作而不是对抗的劳资关系。这一系列健康的关系链条相互结合，形成了一个进取与合作的企业文化，并作为一种组织能力促进西南航空经营战略目标的达成。
西南航空高绩效关系型的组织文化不仅作用于公司的内部运营，同时还扩展到公司与顾客之间。在旅途中，乘务人员用玩笑和善意的恶作剧等活动愉悦旅客，为旅客提供单纯旅行以外的快乐。这对提高回头客比例和口碑途径的广告起到了有效的作用。在上述几种健康的关系被建立和发展起来以后，西南航空公司实现了优秀的财务业绩，从而使投资人的利益得到了保障。因此，西南航空公司以一种隐含的方式和内生化的方式实现了公司与股东之间的良好关系。
在西南航空非常繁忙的季节，飞行员会下来帮行李员装卸行李。这种合作的心态是怎样形成的？一是这家公司有家族式的归宿感；另一个就是奖励合作，这跟他的切身利益是紧紧相关的。
一个企业真正能够持续又不能被模仿的竞争优势在哪里？在于它的“组织能力”。
组织能力是由员工创造出来的，是用钱在市场上买不到的竞争力。这种竞争力来源于三个方面：第一是员工是怎么想的，他认为什么是重要的；第二是员工自身有什么样的能力；第三是对员工的管理。
员工能力是通过招聘员工挑选出来的。你要什么样的员工？西南航空的成功在于招聘员工时，要求员工忠诚、稳定，因为对航空公司来说，一个很重要的能力就是操作上的标准化，员工能力要符合企业的要求。
看一看西南航空具体是怎么做的。
（1）以态度为基准的人员招聘。
例如招聘飞行员，飞行技术85分就行了，剩下来的就完全看态度。你的态度、你的个性必须和公司需求相适应。
（2）同事招聘。
同事招聘有利于建立团队，我招你进来了，我就愿意接受你、帮助你、支持你的工作。同事招聘可以降低人员的流失率，可以降低培训的成本。因为所有人都有做正确决策的愿望，所以新人招聘进来以后，最愿意帮助他的人是招聘他进来的同事。
员工怎么想、员工的思维模式跟用什么去评估与激励相关。施乐公司在复印机技术上绝对领先其他做复印机的公司，但它在与佳能的竞争中却失败了，主要差异就是它们各自所关注的目标不同。多年来，在客户服务方面，施乐衡量的标准是“我们从接到报修电话到完成修理的时间要不断缩短”。当然，这是一件好事情，但是它解决的不是一个能提高客户满意度的实质性问题。在关键的时候，如果复印机坏了，你再快赶到现场客户都不会高兴。而佳能认为，除了每6个月有一次正常的保养之外，对它来说最佳的绩效就是不用去修复印机。
你衡量什么，员工就关注什么，但员工关注的是不是最后能达到客户满意的点，这取决于你的衡量标准。对施乐的员工来讲，他的思维模式是注意报修到完成修理的时间；而对于佳能的员工来说，他们关注的是产品质量。这两种衡量标准最终产生的客户满意度是不一样的。
那么，用什么样的方法才能改变员工的思维？有人认为，给员工做培训，培训了思维就改了。实际上，这样绝对改变不了他的思维方式，你首先是要改变他的行为，然后才能改变他的思维。
还不仅如此，西南航空公司的员工在得到行业平均水平的货币工资加上相当于工资的8%的利润分享以及养老金以外，还获得了极高的工作满意度和极高的个人成就感。从西南航空公司发展起来的高绩效关系导向的做事方式可以发现，公司实际上是以为员工创造价值作为出发点，随后将受到高度激励的员工创造的价值的一部分转移给顾客和股东。这正是西南航空公司成功的关键所在。
