这位老板做对了一件事：这个年轻人的确想继续留在公司发展，而且并不打算要求老板立即提升他。但是在这个问题上，老板仅凭想当然，结果射出的“子弹”完全偏离了正确轨道。
他断然认为，这位小伙子只是需要得到溢美之词和些许鼓励——这实际上是一种非常常见的欲望。
但是他错了。这位年轻人想知道自己的未来是否光明、是否有进一步发展的空间。如果一步步探寻究竟、用提问的方式设身处地为年轻人着想，那么这个老板可能会揭示出真正的需求，并且找到满足这种需求的办法。但是，他却没有这样做，于是他失去了这位优秀的人才。
从实用观点看，驾驭人的首要注意事项，是搞清楚他们到底想要什么，尤其要搞清楚他们身上与我们自己、我们的事业有关的最强烈需求究竟是什么。
让对方先亮出底牌
芝加哥伊利诺伊洲际银行行长尤金·斯蒂文斯早年曾在明尼阿波利斯卖证券。他在30岁时，在资金只有1000美元的情况下，便开展经营自己的投资银行业务。
不久前，他向作者讲述了他曾经用于网罗某个重要新客户的策略。在某个关键时刻，他机敏地猜到了对方到底想要什么。
斯蒂文斯先生说：“他年纪很大，眉毛很浓。到现在我还记得他长什么样。”
这个浓眉毛的先生事业非常成功，特别有钱。斯蒂文斯得到了与他见面的机会，但是发现与他的交流非常困难。
我提出了一个又一个观点，他却总是就细枝末节提出反对意见。和他在一起，什么事也聊不成。
我突然身子向前一倾，隔着桌子对他说：“您心里明白，您的反对意见根本无关紧要。不管怎么说，它们都无损于这些证券的价值。这些意见与我们的基本问题没有关系。”
对方的脸上绽放出快乐的笑容。“你说得没错”，他答道。从那一刻起，事情就变得一帆风顺了，我做成了一笔大买卖。
就像两个打扑克的人那样，斯蒂文斯和他的客户隔着桌子相互对视。
那位长者的意图很明显：他是在考验斯蒂文斯，他不断提出愚蠢的批评意见，看斯蒂文斯是不是真的了解证券价值。这种伎俩在考验别人时很有用。
斯蒂文斯呢？很显然，他看穿了对方的伎俩。但他并没有满足于此，而是“嗅”到了对方潜藏在这种伎俩背后的需求：利用投资赚钱的欲望。这个富翁想知道斯蒂文斯对证券的了解是否能让投资人感到踏实。斯蒂文斯通过突然发难，直接触及了对方心中现有的需求。
在任何情况下，应对别人的需求时都应当谨小慎微。在现实生活中，别人在谈及自己时，我们很少能完全相信他们所说的话。有时候，对方可能像加里那样，甚至连自己都不知道想要什么，而且无法也不愿意讲出心中的需求。更多的时候是像斯蒂文斯的这位客户那样，根本就不打算和我们说实话。
一战期间，全美现金出纳公司为政府提供了一些难度大、要求高的职位。现已接替帕特森担任该公司董事长的“杰克”巴林格发现，公司的员工不断进进出出，严重影响了业务的完成。一时间，好像永远都没有人愿意来工作一样。这是怎么啦？“嫌钱少吧？”他们需要“更高的工资”：人事部门经理这样解释员工的大量“逃离”。
但是巴林格对这种解释并不满意。他亲自跑去与几百名正打算领完薪水另谋生路的员工交谈，将除自己秘书之外的所有员工都派出去，让他们对所有人逐一问个究竟。猛然间，一个需求的新“世界”在他面前敞开：大批人员的离去并非因为工资太低，而是工作环境需要改善，此外在其他许多问题上大家也怨声载道。
他果断应对，答应立即进行改革。当他谈到世界大战，谈到为政府分忧的责任时，许多员工又都回来上班了。
巴林格说：“我在分析员工们自述的离职原因时发现，‘嫌钱少’并不是最主要的原因，在众多原因中只排在第四位。”
加薪需求基本上是他们内心需求的一层面纱，掩盖了他们不想谈及的其他需求。
有时候，最好的做法甚至是不提及他人潜在的其他需求，哪怕我们正在满足这些需求。
芝加哥大学前校长马科斯·梅森就很注意这一点。他曾运用这种策略，为这所高等学府拉来了100万美元的捐款。
当时，学校刚刚接受了一笔稍小一点的捐赠——一笔50万美元的款项，用于建一座实验室。马科斯·梅森请来了这位公众人物。
第二天早上，捐赠实验室的那位富翁读到了“芝加哥论坛报”。在报纸的第三页，他读到了关于他慷慨捐赠的头条新闻。在该页背面的众多重要的新闻照片中，他找到了描绘他捐款事件的两幅照片，其中有一幅是他的特写。
没过几天，马科斯·梅森又收到了这个富翁的第二笔捐赠：这次是整整100万美元。
梅森搞清楚了此人内心中埋藏的欲望和需求，正是这种欲望和需求促使此人提供了第一笔捐款。
当然，此人真正想要的虚荣心的满足，是每个人或明或暗都渴望拥有的受到公众认可的喜悦之情，无论这种认可以何种方式出现。
不过，梅森提到对方的这种动机了吗？根本没有提及。他与对方都心照不宣地将这种慷慨捐赠的目的看成是资助科学事业、推动教育发展。可以肯定的是，那位富裕的赠与者内心是真心实意的。他可能并没有意识到，他这样做的同时也在推销自己。
人的动机永远不是单一的。如果最强烈的动机是一种他们不那么感到自豪的动机，那么他们很可能会无视这一动机，转而去着重强调其他一些更能反映他们高尚品质的动机。绝大部分情况下，他们并没有清楚地意识到所有这些，而是完全在自欺欺人。心理学家用一个很长的单词来描述这一过程，他们称这种过程为“合理化”。我们所有人都无时无刻不在以这种方式欺骗自己。
一般情况下，搞清楚别人需要什么以及如何满足这种需要并不困难。总体来说，我们只需始终牢记他人而不是自己面临的问题，真正下工夫研究他人所持的看法就行了。然而，我们常常会发现自己完全忘记了要这样做，甚至想不起来要考虑对方的需求。
譬如，托马斯·爱迪生的首项专利根本毫无用处，因为他没有考察人们需要什么。他精心发明了一种虽然灵巧精妙但没有人用得上的设备：只能供立法实体使用的投票记录机。
“这件事对我是个难得的沉痛教训。”
爱迪生自己说。随后，他决心再也不着手进行那些肯定不能满足他人实际需求的发明创造了。
从自己和他人的角度看问题
“我的亲身经历和他人的经历使我相信，”亨利·福特说，“如果说成功有什么秘诀，那么它取决于获取他人看法，既从你自身角度也从他人角度看问题的能力。”
通用电气公司董事长欧文·D·扬则说，“能设身处地为他人着想，能理解他人头脑所思所想的人，永远不用担心未来的路到底怎么走。”
通过这些话语，福特和扬概括了本书迄今为止所考虑到的人际交往中的所有秘诀。福特只是用“看法”这个妇孺皆知的词语，描述了我们已经讨论过的人与人之间的区别。人与人之间的区别在于：他们的特殊需求、他们面临的问题和存在的偏见、他们的个人兴趣和自身经历。
只有通过了解他人的看法接近他们，我们才有希望控制和驾驭他们。不过，这一至关重要的警示之语却并不难实现。实际上，我们往往只需要遣词造句时稍加留心即可。
你听说过安德鲁·卡内基讲述的他哥哥与年长但脾气好的派普尔上校有关的那个有趣故事吗？
作为卡内基青睐的桥梁工程的合伙人之一，派普尔上校对卡内基经营的其他企业“甚为嫉妒”，如为桥梁工程提供钢材的工厂。卡内基说，他与派普尔经常发生争执。有一次，派普尔这个“大喇叭”向卡内基的哥哥倒苦水，声称卡内基有一个合同复印得不清楚。
只说是“净”价格，但是到签合同时，也没说清楚到底是怎么个“净”法。他想知道“净”这个字到底表示什么意思。“哦，是这样的，上校”，我哥哥说，“它的意思是指不需要再添加什么费用了。”
“那我知道了，托马斯，”上校满意地说。
以这种方式表达事物时说明了很多问题，“说得太明白”反而可能会引起争辩。
卡内基的哥哥只不过以一种“大喇叭”能够理解的方式，满足了派普尔上校的需求。
这则小笑话说明了一个至关重要的道理，这个道理隐藏在字里行间（无论是书面语还是口语），却可以施加对别人的影响力。
马丁·利特尔顿是纽约一位著名的律师，由于说话妙语连珠、雄辩机智而远近闻名。他曾经非常清楚地揭示了这个至关重要的道理：“我们之所以不能吸引或说服与我们打交道或做生意的人，往往是由于没有从他们的位置考虑问题本身。”
任何卖过东西的人都知道，一个想法或计划能否成功实施，不仅取决于想法本身是何性质，而且更取决于向别人陈述这一想法或计划的方式。
豪斯上校曾向伍德罗·威尔逊总统提过这方面的一个小建议，这个建议极大地帮助威尔逊说服法国政府赞同建立国际联盟。在那场经典的个人推销活动中，威尔逊从一开始就劝说法国政府，要用全欧洲的伟大力量推动国际联盟的建立。在威尔逊首次会见“法国老虎”克莱孟梭之前的15分钟，豪斯来找总统并提出了一个既精明又简单的好主意。他提议威尔逊在介绍国际联盟时，先谈海洋的自由，而海洋的自由显然与法国当时想要的联盟组织紧密联系在一起。
事实证明，这一招给克莱孟梭留下了美好的印其他，他最终成为建立国际联盟这一想法的忠实支持者。
伍德罗·威尔逊在向克莱孟梭兜售自己的计划时，采用了一种特殊的方法：通过证明自己能满足对方的某一项强烈需求，并且从对方的角度考虑问题，从而找到了双方立场的交汇点。
对方的角度！人格魅力的一切力量皆源于此。然而，我们却经常不知道如何运用这一法宝，仅仅是由于我们不记得停下来认真思考。
例如，我们是不是在开会前总要花一点时间想想自己应该说点什么，以便看看我们的想法可否按照别人的兴趣来表达，从而直指别人最强烈的需求？在向上级提供某份报告之前、在与客户或顾客会面之前、在与同事交谈之前、在约见下属之前，有多少人总能注意到这一点呢？
作为一名精明的推销员，哈佛商学院的邓哈姆院长曾经说出了这样一番意味深长而又耐人寻味的话：“在与某个人会面之前，我宁愿在他办公室前的人行道上走上两个小时，也不愿在走进他的办公室时，对于自己要说什么，以及根据我对他的兴趣和动机的了解，推测他想回答什么心中无数。”
人际关系心理策略
*要想影响别人，就要先满足别人的需求。不要忘了，促使别人做某件事的唯一方法，便是诱导他也想做这件事。
*还要记住的是，人与人的需求不一样，你所遇到的每个人都有其独特的一套需求和爱好。有些普遍需求为所有人所共有，但是在每个人身上又表现出不同的形式。
*要设法搞清楚别人的需求到底是什么，尤其要搞清那些与你、与你的事业有关的需求。与对方打交道时，要以他们的需求为言行依据。努力引导那些于你有利的需求，必要时可以用一种新颖的方式把它们展现出来。更多的情况下，你可以调整自身计划以满足对方需求，并取得合意的结果。
*有时候，如果别人不太可能为你需要利用的需求而自豪时，那么明智的做法是间接地满足它，以免对方不得不公开承认它而导致尴尬局面。
