当我们真的对别人提出反对意见而忐忑不安时，明智的做法通常是一开始就给这些意见一个宣泄的出口，并洗耳恭听。
预测事态并防止抱怨和异议
站在柜台旁的那个老人大发雷霆，这一点毫无疑问。年轻的纽约电话公司“问题调查员”埃德加·塞尔登·布鲁姆站在那里，“不知道说什么才好”。
将来有一天，他将前往西部电气公司担任总裁职位。但此时，他聆听着这个老家伙的训斥，忽然发现了如何应对的策略，这种策略将会帮助他今后的事业飞黄腾达。
原来，这位发怒的旅店老板写了一封投诉信，在信中大发牢骚。
布鲁姆说：“他一听说我来自电话公司，表现出的样子就像他写的信那样阴沉沉的。”
平息这个正在气头上的老人的怒火，是布鲁姆的特殊工作。他无意中发现了正确的方法——他自己如此解释。
猛然间，我决定闭口不言，让他起劲地抱怨。于是我耐心等候。最后，他的牢骚终于发完了。在我说了几句话之后，他拍着我的后背说：“小伙子，你说的都对，但是我不会和你那家讨厌的电话公司计较。”
“那好，”我说，“不过，如果您不说对您接受的服务完全满意，我就没办法回去交差了。”
“好吧，”他答道，“我答应你再不给你的公司写投诉信了。这样行吗？”
他信守了他的诺言，而我也从这次不寻常的事情中学会了一个重要的教训：在一个人想发泄不满情绪时，让他去发泄好了。他会通过这种方式，将心中的绝大部分委屈都发泄出来。
委屈十有八九都会被夸大，而且委屈通常都是人主观想象出来的。几乎在所有情况下，虚荣心都在委屈的形成中“居功至伟”：要么是某个人的自尊心受到伤害而产生的委屈情绪，要么是他仅仅希望让不满情绪有个倾诉的对象。
无论别人的抱怨多么刻薄、多么荒唐，让他平静下来的最可靠方法，都是采取埃德加·布鲁姆所采取的策略：听他倾诉，表示我们理解他的立场，对他的不幸遭遇表示同情，哪怕我们根本不能赞同他的感受，也应当暂时违心地附和他。
多数人都不愿承认自己的错误，他们甚至需要时间意识到自己确实可能做错了。一旦他们采取了某种立场，通常就很难退缩，因为那样做会危及他们的自尊心。如果我们一上来就想证明他们的立场是不对的或愚蠢的，那么得出的结果就可能是将他们推到捍卫这一立场的位置上。但是，如果我们表示尊重他们的立场，并且理解他们采取这种立场的原因，那么就会使他们有台阶可下，从而放弃顽固的态度，转而支持我们。
同样的策略也为我们提供了一种最佳方法，用于在推销或说服他人时应对意想不到的或者难以应对的反对意见。
伯登和布西在“如何在辩论中占上风”一书中说：“一个优秀的推销员应当有机会重申客户的反对意见，有时甚至重申得更有感染力，而不是逐字逐句地复述。”
通过这一措施，我们不仅博得了别人的喜爱和信任，而且也削弱了他的防御能力，缴了对方的械。倘若对方是个冥顽不化的家伙，这样做更是特别有效。更重要的是，这样一来我们就赢得了如何应对其反对意见的宝贵时间。
当我们真的对别人提出反对意见而忐忑不安时，明智的做法通常是一开始就给这些意见一个宣泄的出口，并洗耳恭听。
约翰·帕特森总喜欢一开始就让每个人把自己的反对意见说出来，哪怕是在危急时刻也是如此。例如，当他准备强行通过某项决定而不惜以开除下属相威胁时，或者当他决定不顾所有反对意见、召集不情愿的下属和领班并告诉他们要么改正错误要么就辞职走人时，总会先听听对方的抱怨。他已经知道对方的几乎所有意见都对他不利，但帕特森自己后来解释说，他并不在乎这些。他说，“我向来喜欢让别人先把意见统统倒出来。”
无论何时何地，当我们被迫与反对意见一决高下时，这便是正确的做法。倘若我们能够置这些反对意见于不顾而且也打算这样做，那么不妨让对方把它们都表达出来，这可能是实现我们所期望的合作的最稳妥手段。倘若我们必须靠说服和推销来达到自己的目的，那么这种策略当然就更加重要了。
人称纽约电力行业“沙皇”的查尔斯·L·埃德利兹担任该行业的官方调解员。他曾讲述自己是如何应对抱怨和牢骚的：“通过把待调解的双方召集到一起，我发现，通常情况下双方最渴望得到的东西是同情。我这里说的同情，并不表示违心地承认某个人是对的，而是让他觉得你理解他陷入当前局面的过程和原因。你可以承认他的主张值得一听。如果有人给他造成了一定损失从而使他发怒，那么你就替他受到的损失惋惜几句。”
“无论是一次非正式的调解还是正式的仲裁，我一直做的一件事就是——
倾听。我会鼓励双方将心中所有郁闷和不满都发泄出来。无论某一方有没有说到正题上，我都绝不会堵住他的嘴。不管双方的证词是否与解决问题相关，我都不会排斥它们。”
“在处理此类事情时，不仅要对双方保持公平，而且要让他们觉得自己的目的已经达到了。调解结束时，我总会问当事人双方是否还有什么要说，直到他们承认要说的都说完了，我才会说出我的决定。”
从很大程度上讲，正是由于所有发牢骚的人都最“希望博得他人同情”，所以才有许多经理人非常重视让那些想诉苦的下属有随时见到自己的机会。
戈撒尔斯将军在修建巴拿马运河时设立的著名的“周日法庭”曾被人称为“管理妙招”。在那里，他掌管的3万人中的任何一个人，都有机会鸣冤叫屈。
鲍德温机车公司总经理塞缪尔·瓦克雷认为，他有一项主要工作，就是当下属“发泄心中怨恨的出气筒”，并且解释说，“他所在公司的每一名员工都很容易接近他”。
纽约担保信托公司董事长查尔斯·H·沙宾则说，“我办公室的门永远向公司里的每个人敞开，无论他们是男是女、是老是幼。”
全美现金出纳公司总经理
“杰克”巴林格发表了同样的评论，并且补充说，他会花时间看望新来的每一名员工，“哪怕将重要的公事先搁到一边也在所不辞。”
为了确保所有感到委屈的员工都能迅速见到自己，伟大的英国出版家诺斯克利夫伯爵不仅保证别人能在办公室或伦敦的家中于第一时间见到他，而且还专门制定了一项计划，向他所有下属保证：倘若大家将牢骚写在明信片上，在印刷公司的广场上交给他，那么他绝对不会让他本人和私人秘书之外的人看到。倘若哪一天他收到的信件太多，一时应付不过来，他总是会仔细地先找出其下属写来的信件读。
这些领导者无时无刻不为倾听别人的牢骚做好准备，这一点非常有效地阻止了臆想的冤屈变成突然的发泄。诺斯克利夫伯爵的“明信片方案”取得了“理想效果”，然而在长达6个月的时间里，他收到的此类明信片却连6封都不到。
聪明人总是努力预测并阻止抱怨和异议。但是，当抱怨和异议确实出现时，他们要做的第一步便是洗耳恭听，并向对方表示他们理解和尊重对方的观点。
聪明人会尽可能做出让步
一直被公认为“世界上最伟大采访工程师”的约翰·海斯·哈蒙德在做了第一份工作之后就失业了。他毕业于耶鲁大学，并在德国的弗赖贝格深造三年。但是现在，他得找点儿事干。
哈蒙德要面对的是参议员赫斯特，此人是“西部最早的矿主”——威廉·伦道夫·赫斯特（建立了世界最大的出版业帝国）之父。结果哈蒙德略施小计，便得到了自己想要的工作。据B·C·福布斯说：这位参议员思想非常顽固，是个现实主义者。出于某种原因，他不喜欢那种女人味十足、满脑子理论的采矿工程师。“我对你只有一条意见，那就是你曾经在弗赖贝格学习，脑子里装满了一大堆愚蠢的理论。我可不喜欢什么文质彬彬的工程师”，这个快言快语的参议员告诉哈蒙德。
“是吗？那我和您说点事儿，不过您要答应我不对我父亲讲”，哈蒙德答道。
参议员答应了。“我在德国什么也没有学到！”
“哦？那你明天就来上班吧，参议员当场作出了决定。”
参议员赫斯特相信哈蒙德所说的在德国不学无术之类的话吗？深究这个问题没有丝毫意义。
有意义的是，虽然对方对于学富五车的人怀有强烈的偏见，但哈蒙德还是轻而易举地得到了他后来得到的东西。他运用了一种非常著名的策略，许多商人都称这种策略为“小让步法则”。
我们已经看到，应对意想不到的反对意见的最佳方法，就是先倾听这些意见，对提意见者的立场表示尊重，哪怕我们当时并不敢苟同。
但是在许多情况下，若能更进一步则收效更大：很多反对意见是以完全放弃整个观点来实现妥协，从而取得最大效益的。
在应对反对和质疑时，聪明人总是习惯于尽可能多地作出让步。对于别人提出的每一个观点，他们都会扪心自问：在不危及主要问题的情况下，我能否屈服？
有时候，别人最为看重的某个观点，其实对我们或许最无关紧要，例如参议员赫斯特对哈蒙德的偏见。在此类情况下，对方希望得到的往往不过是别人尊重他们的意见，维护他们的自尊心。
有一次，通用电气公司董事长欧文·D·扬听说他手下有位年轻经理在发牢骚。此人曾参与了一项影响力很大的工作，这时正抱怨这项工作并没有给他带来什么好口碑，所有的光环都罩在了扬先生本人的头上。扬的助手凯斯先生向本文作者描述了扬先生的应对办法。扬给这位经理写了一封信，信中只是简单地就整个事件作了让步。他说，“我们在年轻的时候会发现，我们总是无法因所作的贡献而获得应得的全部褒奖。但是随着年龄的增长，我们经常是干的工作不多、得到的荣誉却不少。”
同样，美国著名的宣传顾问、客户名单中包括查尔斯·施瓦布、洛克菲勒父子以及许多全美最大企业负责人的艾维·李，也曾经成功处理过一个看似难以应对的反对意见。
李当时在英格兰，他希望说服著名的阿斯特夫人为新建的沃尔多夫·阿斯托里亚饭店奠基。当时，这家饭店已经在纽约市的公园大道开工。
阿斯特夫人说，“不行，这种事档次太低了。你希望我做的不就是替这家饭店做宣传嘛。”
于是李给了她一个意外的回答：“一点没错”。他接着说：“不过，您自己也不是一无所获啊。您也一直希望能有机会在公众面前曝光。”
随后他又指出，这次奠基仪式专门安排了全美广播联播，阿斯特夫人可以很好地利用这次机会。他还向她进一步介绍说，她不需要做半句发言，只用到场就可以了，并且还强调了这一场合的重要性和意义。这些信息使阿斯特夫人不得不考虑出席。
但是，真正让李说服阿斯特夫人的是，他从一开始就作出了出人意料的让步——当阿斯特夫人提出某个反对意见、并将其作为基本条件和关键因素考虑时，李非常真诚地接受了。
在介绍劳埃德·乔治“驾轻就熟的说服能力”时，英国战时首相斯彭德说：“当每个人都认为他无法成功时，他却总能出奇制胜。他懂得如何丢车保帅。”
有时候，先营造一个让别人获得小胜的局面、刻意安排某个无伤大雅的观点让对方得以反驳甚至对我们更有利。而这样做，仅仅是为了给我们自己一个就某个观点安全让步的机会。为了达到这个目的，一位芝加哥广告商曾经在一只猫身上画了一个让人发笑的红圈。
这只猫带着这个红圈，被人送到某家大型锅炉公司一位性格怪戾的经理面前，让他作出评价。这位锅炉生产商咆哮起来，“赶紧把那只红圈擦掉！”之后，看到没有任何人反对，他的怒火渐渐平息，再也说不出什么批评意见来。这位经理平生第一次表扬了一幅画，并且在不再坚持修改的情况下“认可”了这一“创作”。
