公司成立之初只有2亿元股本金，只占一期工程总造价的15%，工程资金严重短缺，更谈不上二期工程建设。股份公司在台州市政府的支持下，多方寻求融资合作伙伴，以各种各样的方式吸引投资，尤其是外资，但由于政策不明朗而没有结果。但是，公司陆续争取到交通部、省交通厅低息贷款、补助。1998年公司及台州市政府抓住中央加大地方基础设施投资力度，以及取消国有商业银行贷款额度限制这一良机，充分利用股份公司拥有路产路权的特性，以收费权抵押为条件，争取到台州市工行的项目贷款，落实了台州高速公路一期工程建设资金。而二期工程则通过公司与省交通厅下属的交通投资集团以25：75的比例共同投资。
由于股份制的优势，台州高速公路工程项目从报批到开工仅用了1年时间，完成了按常规需两三年才能完成的工作，在省内独创用50天完成了施工图设计，在征用土地和建设中，把政府优势和民营化项目法人优势有机结合，降低了征地成本，创造了良好的施工环境，加快了建设进度。
股份制方式也使台州高速公路建设更规范。工程实行了项目法人责任制、公路招标制度、公路工程监理制度，即引进以国际通用的菲迪克（FIDCI）土木工程合同为基础，形成以建设单位、施工单位、监理单位三方相互制约，以监理单位为核心的管理模式。这种模式与国内传统做法相比，建设各方的权利、义务和责任更为合理、明确，使建设各方克服随意性，增加合同意识，提高管理水平；突出了监理单位的管理作用，减少了扯皮纠纷，促进建设活动顺畅进行；突破了建设单位“自编、自导、自演”小生产管理方式的局限，促进建设项目管理向专业化、社会化方式转变。规范管理使台州高速公路工程质量优良，并节约了5%的工程建设成本。
在管理制度的健全完善方面，公司的力度也是比较大的。2003-2004年，公司在原来4项制度基础上新制订了17项制度；2005年，公司更是积极通过管理咨询，规范运作，提高管理效率，形成以制度管人、以制度管事的局面；2006年，公司改革一线员工薪酬分配体制。公司原有的一线员工工资制度已经运行多年，在实际操作过程中存在着弊端，不利于发挥员工的工作积极性，日常考核也难以真正执行；2006年公司对征费系统的工资制度和考核奖惩办法进行了改革，既充分考虑了公司的实际情况，又打破了原有的分配体系，实现以岗定薪，多劳多得，真正体现了收入和岗位挂钩、考核挂钩。
2007年公司重点加强了以下三个内部制度的修订完善：
一是根据新《公司法》和相关法律法规规定，结合公司的实际情况，进一步明确了公司各级议事的权限，规范公司内部治理。对《公司章程》、《股东大会议事规则》、《董事会议事规则》、《授权管理与财务控制制度》进行了修订和完善，制订《子公司管理办法》，实现了规范治理的基本要求。
二是制定和完善《收费所内控管理制度》、《隧道管理手册》、《工程养护管理考核制度》等，规范收费、工程养护等操作环节。并加强制度执行力度，使制度真正发挥效力。
三是建立并实施立体考核。对经营班子，实施绩效考核；对部门，继续实施目标责任考核；对一线员工考核办法进行重大改革，实施新的征费系统工资制度和考核奖惩办法；对在编员工，采取量化测评和领导评价相结合的考核办法。从经营班子到员工，从公司到部门，形成了立体考核新体系。
（二）技术创新
台州高速公路建设中积极采用新设计、新工艺、新技术，促进了建设的高效率和高质量；同时取得了许多新成果，有的被交通部、省交通厅在全国、全省范围推广应用。
大溪岭隧道全长4116米，在1994年时是全国最长的，中间的排气就是一个大问题，灯光、电话、警报、监控器等都是难题。通过技术创新，不仅解决了问题，还获得了国家级奖励。
（三）管理创新
在工程施工组织上，公司通过目标管理实施对施工的指挥。在抓目标管理上，有两点值得一提：一是公司每年都明确提出工作重点，1994年抓开工，1995年抓进度，1996年促平衡，1997年保通车。1998年抓“两保”（确保一期通车，确保二期开工），1999年抓质量。这种抓重点的办法目标明确，十分有效，有利于矛盾和问题的解决。二是自加压力，每年的计划都满打满算，不留余地。
在质量控制上，公司提出了全线达到优良等级的创优目标，并提出了采用新技术、新工艺、新材料的五大措施和质量控制思路，使工程做到内实外美，并且注重隐蔽工程的质量，加强这方面的监理和检查。同时注重原材料的检测，强化对质量源头的控制，使工程质量提高到了一个新的档次。
根据2005年建立的主体管理制度新框架，2006年公司在总经理负责制的前提下，实行了总监分工直线执行制和职能要素管理矩阵式的模式。同时在新的管理模式下，对原有的配套制度进行了适当的调整或废旧立新，提高管理效率。此外，还采取了多种有针对性的管理创新对策，提高管理效率。
一是严格实施预算管理。全面完善年度、季度、月度和专项预算管理，采用事前、事中、事后监管的方式，严控费用支出；并于年终专门组织预算考核，作为衡量各部门年终工作绩效的依据；二是全面进行清产核资，整合资源，提高实物资产的使用效率，并与各部门负责人签订《固定资产委托管理协议》，更好地防止资产流失；三是继续加强信息化建设，成功建立办公自动化系统，提高公司信息化程度，节约管理费用，同时提高办公效率。
三、创新制约因素
（一）体制制约
在台州，除台州高速公路股份公司之外，还有两家高速公路管理单位：台州甬台温高速公路公司和台缙高速公路指挥部。台州高速公路股份公司负责台州高速公路一期的建设、管理、运营、收费、养护以及二期工程的建设，因台州市政府是公司最大的股东，所以公司虽是企业，但归属台州市政府管理。
台州甬台温高速公路公司在台州高速公路二期工程建成后成立，负责二期工程的管理、运营、收费、养护，归属二期工程控股公司省交通投资公司管理。
台缙高速公路指挥部负责建设台缙高速公路，因是政府投资，归属台州市政府管理。此外，台州高速公路开通后的公路交通安全由高速公路交警大队负责，其归属浙江省高速公路交警察支队。而公路路产、路权维护又由高速公路路政大队负责，其归属台州市路政大队管理。只是一个地级市的台州，目前仅拥有两条高速公路，而高速公路的管理单位却是如此之多，且政企不分，这种混乱的管理体制，带来的直接结果就是高速公路管理政出多门、机构重复、人员冗杂、各自为政、资源严重浪费、成本大大增加等种种弊端，同时因政企不分而使企业的权责利不分、经营机制缺乏活力。
（二）政策制约
台州高速公路的民营化，是以政府特许的50年经营收费权及未来可观的预测投资回报率为基础的。虽然1997年国家颁布了《公路法》、2004年11月1日实行了《收费公路管理条例》，对收费公路作出了一些规定，但对公路民营的投资人、债权人的合法权益还缺乏明确的法律保护，比如，政策风险问题：台州高速公路股份公司成立时，台州政府在国家没有明确的高速公路经营年限的情况下，许诺给台州高速公路公司50年的经营年限，并在税收等方面给予了政策优惠。这些税收的优惠政策大部分已兑现，但2004年国家颁布的《公路收费管理条例》却规定：“经营性公路的收费期限，按照收回投资并合理回报的原则确定，最长不得超过25年。”按照这一规定，台州政府原承诺的50年收费年限就无法兑现了，使投资者预期收益无法达到。
（三）历史制约
公司成立之初的股东很多，在将股份分解到个人之后，公司的股东超过5万个。加上公司的每股收益也比较高：2004年时由于有房地产的贡献，分红是最高的，达到0.66元/股，2007年达到0.61元/股，2008年可以达到0.81元/股，2003年以来，分红已经达到1.8元/股。
由于分红高，股东更加不愿意转让股权，因此想要满足上市所需的200个股东以下的条件也就更难，在一定程度上影响了公司的发展。
