东方红在平南电子厂可是真正领会了“妇女能顶半边天”的精髓含义，女孩的韧性就是比男孩要高，基本上没有“三天打渔，两天晒网”的现象存在。
车间实施的站立作业的姿势，东方红刚来平南电子厂对这一现象表示很不理解。东方红从小学读到了大学，一直是坐着听课的，因此对这种工作现象很不习惯。后来东方红又翻阅了大量的管理书籍和关于人体学的书籍，但是还是没有找到令自己满意的答案。
从生理角度来说，人站着的活动空间更大，身体更为舒展，在每天紧张工作十个小时的情形下，站着作业确实要比坐着作业更加难以疲劳。特别是在一些流水生产线上，要求作业人员的手臂要尽可能的舒展，上半身也能够最大范围的完成转体动作，以满足流水作业的要求。但只要是人，站得太久，双腿还是会疲劳的，而根据三角形才是最稳定的，也是唯一可以固定一个平面的原理，双腿两点支撑还是有一定难度和不稳定现象存在的。
东方红也专门为了站着作业好还是坐着作业好在A6车间做了一个全员调查，结果百分之五十的员工还是站着作业习惯，百分之三十的员工认为坐着作业比较好，还有百分之二十的员工认为两者都差不多。东方红就觉得有些难办了，这可不是小孩子过家家玩意，举手表决就可以通过的啊。
东方红没有办法，又只好召开了专门会议，经过会议上头脑风暴法得出结论，让员工自主选择什么时候站着作业，什么时候坐着作业。于是A6车间专门定制了可以升降的可以旋转的凳子，这下也算是彻底解决了这个事情。东方红认为这也是人性化管理的一个具体体现，比那些只喊口号，光打雷不下雨的作风要实在得多了。
东方红认为自己是一个完美主义者，什么事情都想做得完美无缺，但一个完美主义的管理人员就意味着他的眼光太高，会有很多事情看不惯。看不惯的事情太多了，对一个管理人员来说也是一种灾难。
东方红也意识到了这一点，有意识的注意自己不要随意去评判一些事情，特别是关于人的问题。“人无完人，金无足赤”这个道理东方红还是知道的，特别是作为一个管理人员，就必须能从大局出发，包容一些缺陷，不管是人的缺陷还是事情的缺陷，这是很重要的。
东方红开始有些赞同时下所提出的一种叫“灰色理论”的管理论点，这个论点认为那种是非分明，不是白就是黑的观点已经过时了。“灰色理论”就是找黑与白的结合点，避免走过黑或者过白的极端。“灰色理论”反对极端主义，认为任何事情都可以找两个相反的极端中间点来解决问题。
很多人都认为“灰色理论”是一种典型的骑墙派人物的作风，很不以为然，但东方红不这么认为。东方红还是觉得物极必反这个成语是很有道理的，《易经》中也有九五之尊的盛世时期存在着巨大危机的说法。
有一句话叫做真理总是掌握在少数人手里，也有一句话叫做人民群众认同的那才叫做公理，而公理是大于真理的。这两者之间何尝不存在着矛盾。实践证明这两者都没有错误，那又是怎么一回事情呢。
既然两个极端的理论都有可能都正确，那么居于二者中间的“灰色理论”是不是更为正确呢？我想没有人能给出标准答案。没有标准答案也许正是管理的真正意义所在。
既然没有标准答案，东方红也和大多数的管理人员一样，自然而然的选择对管理环境的稳定性有帮助和支持的方法，这也不能说明这种方法是错误的。
事实上，在中国企业的高层领导者当中，大多数还是主张“中庸”思想的，毕竟“木秀于林，风必摧之”，“至刚易折”的道理大多数的聪明人都明白，又有多少人希望自己成为牺牲品呢？
东方红认为一切的理想都是建立在生存的基础之上的，如果离开了可以支撑自己生长和发展的土壤与环境，那一切理想都是空谈，没有任何意义。
所以，东方红认为不管是白猫还是黑猫，抓得住老鼠就是好猫的观点实在是太正确了。作为一个管理人员，最重要的只能就是能够解决问题，达到既定的目标。至于使用哪一种方法来达到目的，那并不重要，只要不违反道德底线和法律底线就大可为之。
不是有一句话叫做条条道路通罗马吗？地球是圆的，足球也是圆的，不到最后一秒，什么事情都有可能发生。
作为一个管理人员，就是要竭尽全力，想尽办法解决问题，这才是最重要的，其他的人云都云随大流或者捧着圣人说的名言的说法都是废话。
车间开始设立专门的宣传看板，将一些优秀的员工的相片和事迹进行报道，还评选出每日之星，每周之星，每月之星等人物，进行精神和物质的双重奖励。后来又根据欧阳强的提议，又评选出最佳教练，进步最快新人等奖项，越来越多的员工上了光荣榜。另外，又在各生产线之间进行劳动竞赛，每天的各生产线的业绩都在第二天进行公布。车间的个人荣誉感和集体荣誉感都得到了加强。
这一系列的活动也在整个平南电子厂引起了轰动，行政办张主任特别关注这一件事情，跑到了东方红的制造办公室来专门取经。后来到了年底，行政办别出心裁，在A6的基础之上，出了新招，将公司的优秀管理人员和优秀员工的相片放到了公司发放的台历上面，供公司的员工收藏，东方红也佩服不已。
经过重组之后的各个生产线的每个工序的生产能力都得到了精确的计算，各个工序的生产能力均衡性都比以往任何时候都要好。停工待料，工序产品积压的情形基本上是看不到。在一条流水生产线里，均衡生产比什么都重要，如果前工序的能力大于后工序的能力，就会造成产品积压。产品积压是一项很大的浪费，在车间的七大浪费里，积压浪费仅次于搬运浪费。
很多人对此都不是很理解，认为这不是一件什么大事情，那就大错特错了。
产品积压还不只是一个浪费的问题，由于产品积压越来越多，后工序加班加点都还是得不到解决，这对后工序的人的心理承受能力是一种极大的考验。大家不妨想想，如果有一件工作，你没日没夜地干还是没完没了的，你会是一个什么样的心态呢？
而对于积压工序的员工来说，反正已经积压了很多，后工序也不会来摧货了，人的心理就会松懈下来了。
世界上的事情最怕的就是认真二字，如果心态出现的问题，什么麻烦都会跟着出现，这又是一个连锁反应。精神上出现了松懈，产品的质量自然得不到保证，就存在着很大的质量隐患问题。
积压的产品多了，甚至工序上面都摆放不下了，那么积压产品又该如何处理呢，这又是一件很麻烦的事情。
所以很多精益生产的专家都说自己最讨厌的事情就是库存过多的问题，而库存从广泛的意义上来说也包括工序的产品积压问题。因为库存就象在一个池塘里装满了水，里面有很多石头，废物品等一系列的问题，可由于池塘里装满了水，这些问题人们都没有办法看到，哪怕池塘里藏着一条祸害人间的怪物。解决它的唯一办法也就是把水抽干，也就是把积压产品完全处理掉。
在很多外国公司里，都有这样一个规定，就是单个工序的积压产品达到了一个既定的数量，整个生产线就必须停工整顿，这也是很有必要的。
但东方红认为仅仅如此还是没有解决根本问题，以后这种现象还是会出现的，因为它的根本产生原因就是生产线各工序的生产能力不匹配，也就是各个工序之间生产能力不均衡。
东方红每天上班的第一件事情就是查看昨天的各个工序的产能曲线图，看是否存在严重不均衡情况。如果存在就会找来丛林和欧阳强，要求他们第一时间内进行解决。
再后来，东方红又想到了一个防错措施，那就是给每个工序设定了一个该工序的最大半成品存量，并且将这一数字张贴在各个工序的显眼位置，将目视化管理也运用上了。如果任何一个工序的半成品存量超过的最大半成品存量限制，那么该工序必须立即停止作业，并上包给管理人员，及时进行处理。
这样一来，车间的半成品积压现象就基本消除了。
相反，如果后工序的能力大于前工序的能力，那么后工序就会出现停工待料的现象，这也是一个很严重的事情。因为这一工序停工，就会导致这道工序以后的工序都引起连锁反应，后工序都会出现停工待料的现象，造成人力的浪费。
后工序的能力如果略微大于前工序的能力，东方红倒认为是一件好事情，只要前工序的产能没有降低，至少生产线当天的业绩不会比前一天差。如果差距比较大，那就必须进行解决，最好的办法是在前工序增加人手，以增大工序能力，那么整条生产线的产能就上来了。
很多人都认为生产线的能力是看这条生产线的最大能力工序所决定的，其实这是一个严重的错误。因为一个生产线的产能是由它的瓶颈工序所决定的，所谓的瓶颈工序就是制约着整个生产线产能提升的工序。如果这样大家不好理解了，大家可以看以下“木桶理论”。一个木桶到底能装多少水，不是由它所最长的那块木板所决定的，而是由它最短的那块木板所决定的。那块最短的木板就是瓶颈所在。
由于解决了生产线各个工序的均衡生产问题，重组改革很快就粗有成效，第一个星期，整个车间的生产效率就提升了10%。
车间的生产效率是以单个产品工时来进行衡量的。
