6.购前阶段
在任何时候，消费者总是处在对某种产品的购前阶段。有的消费者不知道有这种产品，有的已知道，有的已得到信息，有的感兴趣，有的想买，而有的正准备购买。企业按照处于不同购前阶段的消费者进行细分，然后运用适当的市场营销措施。例如，对于不知道本企业产品的消费者，企业要加强广告宣传，以引起他们的注意；对于已经知道本企业产品的消费者，企业应着重宣传使用本企业产品将会带给他们的利益；对于感兴趣的、想买的或准备购买本企业产品的消费者，要告诉他们经销商店、地点及服务项目。
7.对产品的态度
企业还可以按消费者对产品的热情态度来细分市场。通常可以把消费者的态度分成五种：热情的、肯定的、漠不关心的、否定的和敌对的态度。企业对待不同态度的消费者应当分别采取不同的市场营销措施。譬如，对热情者和肯定者，应感谢他们的支持；对漠不关心者，要通过适当的媒体进行宣传介绍，使他们从不关心转为关心；对于否定和敌对者，也应进行必要的宣传解释，以缓和他们的情绪，改变他们的态度。
总之，细分消费者市场是一个以调查研究为基础的分析过程。上面对消费者市场细分的因素的说明，虽然并不完全，但似乎已经十分繁复。实际对每种产品进行细分时，仍是可行的。因为市场细分可以循序渐进，越分越细，而每一次细分可以只取两个或几个因素作为依据。下面举个实例予以说明。
六、细分产业或组织市场的因素
产业市场或组织市场与消费者市场相比最显著的特征是中间消费和组织购买。细分产业市场的因素与细分消费者市场的因素有一部分是相同的。对产业市场的购买者进行细分可以按地区以及行为因素来进行，如追求利益、使用者情况、使用程度、对品牌的信赖程度、购前阶段、使用者对产品的态度等。
细分产业市场的具体因素包括：
（1）人文变量，即所属行业、公司规模、组织类型和地理位置。
（2）经营变量，即技术、使用者情况及使用数量、顾客能力、采购方式、结构组织、现有客户关系、采购政策、购买标准。
（3）情景变量，即紧急程度、特别用途、订货数量等。
（4）个性变量，即购销双方的相似点、对待风险的态度、忠诚度等。
细分产业市场较为常见的方法是使用“最终用户”这个因素。不同的最终用户往往有不同的利益要求，企业对不同类型的最终用户要相应地运用不同的市场营销组合。以橡胶轮胎为例，豪华汽车制造商比一般标准的汽车制造商需要更优质的轮胎；飞机制造厂所需要的轮胎，必须达到的安全标准较之农业拖拉机的要求要高得多。
“顾客规模”是细分产业市场的另一个因素。许多企业分别建立联系和接待大顾客与小顾客的制度，例如，美国有一家办公室家具制造商，就将其顾客分成两类：一类是大顾客，如国际商用机器公司、标准石油公司等，这种顾客由全国性客户经理会同现场区域经理负责联系；另一类是小顾客，由外勤销售人员会同特约经销商负责联系。有许多企业往往用几个因素来细分产业市场，并确定他们的目标市场机会。
现以一家铝制品公司为例说明。这家铝制品公司首先按最终用户因素把铝制品市场细分为汽车制造业、住宅建筑业和饮料装罐业三个细分市场，然后决定选择其中一个本企业能服务得最好的子市场为目标市场。假设该企业选择住宅建筑业这个子市场为目标市场。第二步，按照产品应用因素把住宅建筑业市场细分为原料半制品、建筑部件和铝制活动房屋三个子市场，企业选择了建筑部件市场为目标市场。第三步，按顾客规模因素把建筑部件市场细分为大顾客、中顾客和小顾客三个子市场，企业选择了大顾客为目标市场。最后，企业进一步按大顾客追求的不同利益（价格、服务、质量等）来细分市场，因为大、中、小顾客的购买动机或购买着眼点往往有差异，有的追求价格合适，有的追求质量可靠，有的则侧重于服务周到。大顾客一般特别重视服务周到，而该企业的销售力量很强，服务十分周到，所以企业最终决定选择为大顾客提供服务。这样，根据细分市场的结果，企业的目标市场就十分具体了。
七、有效细分市场的标准
细分市场采用的方法非常灵活多变，细分因素也有许多，但无论用哪种方法或采用什么细分因素，并不一定就能保证细分市场的有效性。譬如，如果将食盐市场划分为老年人、中年人或青年人，就看不出年龄与购买食盐有什么必然关联。而且，如果所有的食盐购买者每月购买相同数量的食盐，并确信所有的食盐都一样，价格也相同，那么从市场营销的观点来看，完全没有必要对这个市场地行细分。要使市场细分对企业有用，则细分市场必须具有以下特征：
1.可衡量性
这是指各个细分市场的购买力和规模大小能被衡量（用包括定量的或非定量的标志值度量）的程度。有些细分因素是很难被衡量的，譬如，年轻人饮料细分市场究竟有多大，就不易衡量。
2.可进入性
这是指企业有能力进入被细分后的市场的程度。假设一个生产香水的企业，发现其品牌的主要使用者是一些晚上出门的独生子女，除非这些使用者群居住在一定的地点，在一定的地方选购以及被一定的宣传工具所吸引，否则，要进入这个细分市场是比较困难的。
3.可盈利性
这是指企业所选定的细分市场的规模达到足以使企业有利可图的程度。一个细分市场至少应该是适合为之设计独立的市场营销组合或营销计划的最小单位。如汽车制造商不会掏钱出来发展一种适合于身高不足1.2米的特殊人群使用的汽车。因为，在市场中，找不到多少那样的顾客，因而是不切实际的。
4.可行动性
这是指企业的有效的市场营销计划可以用来系统地说明细分市场的可行性和符合细分市场的程度。例如，一家小型航空公司，虽然可以区别出七个细分市场，但是该企业的组织规模有限，职工太少，不足以为各个细分市场制定个别的市场营销计划。
八、评价细分市场
企业对不同的细分市场进行评价时，要考虑以下三个因素：细分市场的规模和发展前景、细分市场结构的吸引力、企业的目标和资源。
（一）细分市场的规模和发展前景
评价细分市场时，企业要提出的首要问题是：潜在的细分市场是否具备适度的规模和发展特征。“适度”规模是个相对的概念。大企业一般比较重视销售量大的细分市场，而常常忽视或避免进入销售量小的细分市场。而小企业则避免进入规模较大的细分市场，因为需要太多的资源投入。
细分市场的发展前景通常是一种期望值，因为企业总是希望销售额和利润能不断上升。但要注意，竞争对手会迅速地抢占正在发展的细分市场，从而抑制本企业的盈利水平。
（二）细分市场结构的吸引力
有些细分市场虽然具备了企业所期望的规模和发展前景，但可能缺乏盈利潜力。波特指出经理人员应当识别决定某一市场或细分市场长期内在利润吸引力的五种力量。企业要评价五种群体对长期盈利的影响，即同行竞争者、潜在的竞争加入者、替代产品、购买者和供应商。
企业会面临上述五种群体带来的威胁。
1.细分市场内竞争对手的威胁
如果细分市场内已经存在众多实力雄厚或具有侵略性的竞争对手，那么该市场是不具有吸引力的。当出现下列情况时，企业将面临更激烈的挑战：细分市场十分稳定或正在萎缩，市场内产量大幅度上升，固定成本过高，退出市场的障碍过多，竞争对手在细分市场上投入大量的资本。这些情况将导致频繁的价格战、广告战以及新产品的出现，从而使企业的竞争成本上升。例如，在中国的电信市场上，法国大企业阿尔卡特（Alcatel）正面临美国电报电话公司（AT&；T）和北方电信（Northern Telecom）这些竞争对手的挑战。尽管中国电信市场波动很大，但阿尔卡特公司只担心一个问题，即中国是否会降低从本公司的进口量而选择其他的供应商。
新竞争对手的加入能提高市场的生产能力，增加大量的生产资源，并能迅速扩大自己的市场份额，那么该细分市场就会失去吸引力。问题的根源是新的竞争者能否轻易进入这个细分市场。如果新的企业进入和这个市场时受到严重阻挠以及市场内现有企业的强烈报复，那么这些企业将很难进入。进入细分市场的壁垒越低，受到现有企业报复的力量越弱，该细分市场的吸引力也就越小。细分市场吸引力的大小随着进退壁垒的高低而变化。最具有吸引力的细分市场的进入壁垒很高，而退出壁垒很低。这时市场外的企业很难进入该市场，而市场内经营不佳的企业却很容易退出。如果细分市场的进入和退出的壁垒都很高，这时潜在的利润一般很高，但通常风险也很大，因为经营状况不佳的企业很难退出该细分市场。最具说服力的案例是爱克发（Agfa）公司进入竞争激烈的日本胶卷市场的案例。该公司与大荣（Daiei）超级市场连锁店联手推出爱克发胶卷，其价格只有富士、柯达、柯尼卡等竞争品牌的一半。随着日元的升值，购买进口胶卷就十分便宜，而且大荣超级市场又有固定的销售体系，所以爱克发公司有望突破目前1%的市场份额。如果细分市场的进入和退出壁垒都很低，企业就可以进退自如，但这时的收益率一般比较稳定且相对偏低。例如，香港的零售业的进入壁垒很低，但零售商的转换率却很高。最糟糕的情况是市场的进入壁垒低而退出壁垒高，这是因为企业在市场景气时蜂拥而入，但当市场萧条时却难以退出，结果造成所有企业的生产能力长期过剩，收入下降。
进入壁垒高、退出壁垒低的细分市场，既有较高的市场回报，风险又相对较低，是很有吸引力的细分市场，如计算机软件行业市场。最坏的情况就是进入壁垒低而退出壁垒高的细分市场，像某些进行炒作性的房地产市场。这类市场需要的技术低、资金高，一旦市场需求出现大幅度跌降，因为大量资金陷入到未完工的土建工程中，企业将很难退出该行业。
3.替代产品的威胁
当细分市场存在现实或潜在的替代产品时，就会失去吸引力。因为替代产品将制约该细分市场的价格和利润的上升。企业必须密切关注替代产品的价格趋势。如果替代产品行业的技术发展很快，或者竞争加剧，那么该细分市场的价格和利润就很可能会下降。例如，录像会议可能会取代乘飞机出席的商业会议；电信业中，出现了被称为“C72”或“远程点”的第二代无绳通讯手机，允许用户在通讯站附近一定范围内公开通话，它可能会取代昂贵的蜂窝式移动电话。
4.购买者议价能力提高形成的威胁
细分市场上的购买者如果具有很强的或不断提高的议价能力，那么该细分市场的吸引力将丧失。购买者会尽力压价，要求更高的产品质量或服务水平，从而促使竞争者相互争斗，结果使销售商的利润受到损失。当出现下列情况时，购买者的议价能力将提高：购买者集中起来或形成一定的组织，产品之间的差别不明显，购买者改变供应渠道的成本很低，购买者因为产品的利润低而对其价格很敏感，购买者能实行后向一体化。销售商为了保护自己的利益，常常会选择谈判能力低或忠实于自己的购买者。其实，较好的防卫方法是争取提供购买者无法拒绝的优质产品和服务。
5.供应商议价能力提高形成的威胁
如果企业的供应商能够提高产品的价格或降低产品的供应数量，那么企业所在的细分市场是不具有吸引力的。当出现下列情况时，供应商的议价能力将提高：供应商集中起来或形成一定的组织，替代产品少，供应商提供的产品是企业的重要生产要素，企业转换供应商的成本很高，供应商实行前向一体化等。企业最佳的防卫方法是与供应商建立互惠互利的良好关系，或者选择多条供应渠道；而不应对供应商的依赖程度很大，总是担心对方会中断业务。
（三）企业的目标和资源
即使某个细分市场具有较大的规模、良好的发展前景和富有吸引力的结构，企业仍需要结合自己的目标和资源进行综合考虑。企业有时会自动放弃一些有吸引力的细分市场，因为它们不符合企业的长远目标。当细分市场符合企业的目标时，企业还必须考虑自己是否拥有足够的技能和资源，能否保证在细分市场上取得成功。任何细分市场都有一定的成功条件，如果企业缺少这些必要条件，而且无法创造这些条件，就应放弃这个细分市场。企业即使具备了必要的能力，还需要发展自己的独特优势。只有当企业能够提供具有高价值的产品或服务时，才有可能进入这个细分市场。
九、反细分策略
实行市场细分是必要的，但是在现代市场经济中，由于竞争的加剧，出现了过渡细分的情况。市场并不是分得愈细愈好，例如对化纤商品市场实行细分，若以年龄为标志，并将其极端化，就只会徒增产品的种类而使其产量大减，库存量大增，营销绩效降低。实际上，这是对市场细分化的一种误解。真正的市场细分化不是以分小市场为目的的，而是为了找到可供营销的机会；如果企业过度细分市场，则有可能导致在任何市场都将无利可图，这与细分市场初衷就相去甚远了。
