攻守互见
故善攻者，敌不知其所守；善守者，敌不知其所攻。微乎微乎；至于无形，神乎种乎；至于无声，故能为敌之司命。进而不可御者，冲其虚也。退而不可追者，速而不可及也。
——《孙子兵法·虚实篇》
虚实在我，贵能误敌，或虚而示之以实，或实而示之以虚，或虚而虚之，使敌转疑以我为实，或实而实之，使敌转疑以我为虚。
——《草庐经略·卷六·虚实》
上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。
——《孙子兵法·谋攻篇》
不出樽俎之间，而折冲于千里之外
——《战国策》
管理是一种协调——内部的协调和外部的协调，越是高层次的管理者，越要注意在全面外交中寻求立体的支撑。
攻：进攻，讨伐；守：留守，守卫。陈亮《酌古论一·先主》说：“用兵之道，有攻法，有守法，此兵之常也。以攻为守，以守为攻，此兵之变也。”李靖《唐李问对》也说：“攻是守之机，守是攻之策，同归乎胜而已矣。”那么经营管理者到底何时攻何时防守？是直取，还是迂回？是用虚招，还是用实法？都需要作出明智的抉择，只有因势而定者，才能稳操胜券。
第一节 进攻与退却
进：进攻。没有进攻，就没有收获。企业经营中的进攻是指扩大经营规模，不断增添人、财、物等资源的投入，与竞争对手在产品、价格、销售渠道、促销手段等方面进行硬碰硬的正面交锋等。退：退却、退守。企业经营管理者的退守则是主动撤离一些市场，避开对手的优势等。
一、审知可胜，进攻制胜
《百战奇略·进战》说：“凡与敌战，若审知敌人有可胜之理，则宜速进兵以捣之，无有不胜，法曰：‘见可则进。’”意思是说，当“审知敌人有可胜之理时，就要果敢进攻”。此处这个“可”，不仅指力量，更强调机会，这个谋略就是要求指挥员在见到机会时，就应果断地组织进攻。
虽然说没有进攻就没有收获，但只知道进攻而忽视必要的退守，也难获全胜。退和进，都是取胜谋胜的两大手段，二者不存在孰优孰劣之分，只有在具体情况下舍孰求孰之别。
《三国演义》中讲了一个“司马懿克日擒孟达”的故事。这个故事说明“见可则进”者胜，“见可不进”者败。刘备旧将孟达一度降魏，诸葛亮伐魏时，孟达欲以金城、新城、上庸三处军马举事，夺取洛阳先成大功，而后返蜀。时值司马懿复职任平西都督，诸葛亮料定，如果孟达举事，必为司马懿所攻。因此写信给他：“万全提备，勿视为等闲。”而孟达则认为司马懿住在宛城，离魏都有八百余里，即使司马懿知道举事消息，他请示报告魏主，反复一月时间，举事已成胜局。因此，孟达对诸葛亮的提示并不当回事。可司马懿一听说孟达欲反，就当即决定发兵，司马懿的大儿子提醒司马懿说：“父亲急写表申奏天子。”司马懿说：“若等圣旨，往复一月之间，事无及矣。”司马懿“见可而进”，擒斩孟达。而孟达“见可”不进，则只好死于马下。
见可而进，到底哪些才是“可”？
概括起来有下列两方面：
第一，在机会方面
首先，在对方不曾料到的时间和地方。“出其所不趋，趋其所不意，行千里而不劳者，行于无人之地也；攻而必取者，攻其不守也。”。由于是在对方意料之外的时间从其意料之外的地点发起的进攻，因而攻必克、战必胜。1984年洛杉矶奥运会筹委会曾指望美国“柯达”公司给以赞助，从而享有独家经销权。不料柯达公司对400万美元的赞助费却面有难色。不是拿不出，而是觉得有些得不偿失之感。因为全美彩色胶卷市场贸易额达10多亿美元，其中柯达就占了80%以上。占不占奥运会这块广告阵地，似乎没有什么影响。加之，柯达公司的决策人认为，这个市场反正就是他的。觉得没有谁愿意出这么多的钱来买这个专销权。然而，日本的富士看在眼里急在心里。他们决定对柯达发起进攻战，抢占这一阵地，于是，主动提出以1200万美元的高价直取这一奥运会广告权。通过这场奥运会，日本的富士终于打入了号称世界彩卷霸主的柯达的故乡，从而狠狠地瓜分了它的部分市场。仅当时，富士就赢得数千万美元的厚利，柯达公司后悔莫及。
日本电气公司在1973年第一次石油危机时，还是个排名二位三位的半导体制造公司。当时，各公司因石油危机纷纷中止了扩充计划，而该公司总经理小林弘治在分析世界经济形势后，毅然指出这正是扩大生产规模的大好时机，于是他到欧洲发行债券，筹集到资金后立即建厂。小林弘治的“进攻”战，就是对方“不曾料到的时间和地方”。所以，当危机一结束，该公司就一跃而为同行业之首。
其次，在对方虽有料想却无能力防备的薄弱环节。《孙子兵法·虚实》说：“进而不可御者，冲其虚也。故我欲战，敌虽高垒深沟，不得不与我者，攻其所必救也。”这个“虚”“必救”之处，就是对方无可奈何的薄弱链。
北京橡胶二厂在市场竞争中，打好两手“进攻”性的好牌。一是在与小企业的竞争中，盯住小企业缺乏技术优势和设备优势这两个薄弱环节，上高技术，高效益产品，用高质量的初级产品去收复“失地”。二是在与大企业相竞争时，瞅准一般大企业存在的掉头慢，不愿生产小产品和服务较差的薄弱环节，加快开发新产品的速度，生产小产品或大企业中的一种产品。由于这两张牌都极具针对性，因此，使用效果特佳。
第二，在力量方面
其一，凭借自己的先进技术向对方发起进攻。如欧洲空中客车产业公司对美国波音公司、洛克希德、麦道公司的进攻战。
欧洲空中客车产业公司于1970年由法国的吉斯贝公司、德国的德意志宝中客车所联合成立。1971年西班牙的卡萨公司加入阵容；1979年英国的BAC也加入，并得到荷兰的福克公司以及比利时的比国空中客车公司的支持。该产业公司生产的双引擎、双走道飞机，可容纳220～345人，航程6430公里，在技术方面，机翼无噪音设计，燃料效率高。由于技术超群，很快把波音、麦道等公司的市场给占领了。波音、麦道等美国公司还被挤出了欧洲、非洲、亚洲及中东的一些市场。欧洲空中客车产业公司的进攻战取得了成功。
在商战中，小型的电子表制造商卡西欧，向星辰表以及精工表所发动的进攻战最为有名。星辰表及精工表，利用电子技术及具有侵略性的行销战术，在手表业掀起了革命。卡西欧不甘示弱，利用其在电脑及消费性电子产品方面的技术，制造并行销精确而具有多功能的电子石英表，并把价格压低到20美元。卡西欧所采取的进攻，使得星辰及精工不得不重新定位在中等价格的手表市场。到1983年卡西欧单靠廉价表的营销，就占有手表市场的18%，并支配了全日本数字式显示器的生产，登上日本手表“霸主”地位。
其二，凭借自己的经济实力发起进攻。1981年8月，IBM以其高价的个人电脑，席卷美国104亿美元的个人电脑市场，企图从苹果牌手中夺得市场的盟主宝座。首先，IBM以4000万美元的广告预算，攻击家用电脑市场，企图吸引那些未用过或未听过IBM电脑的顾客。其次，用高额资金买下所有的零售产品中心的800家精选的电脑零售商，以推销其个人电脑。1984年，IBM又挟其成本优势，发起第二次攻击，所使用的武器是“降低20%”，这次攻击战，逼得其他制造商不得不以更低价格应付。在这种利润的压力下，许多小规模的电脑公司被封杀，不得不退出电脑业。1985年，IBM取代了苹果牌，成为个人电脑界的盟主。
进攻战的方略主要有：逼进式（又叫逐岛进攻）、突进式（又叫越岛式、蛙跳式）、步步为营、蚕食进逼、里应外合、四面夹击、居高临下、各个击破等。
不论在商场或在战场上，采取进攻性策略的关键，就是要抓住机会，确信有充裕的资源，同时还要事先预测可能的损失，切忌鲁莽行事。
二、善败不亡，退中求胜
“成功之道，赢缩为宝”。进退伸缩，皆为成功的法宝。在形势于我不利的情况下，可以投降，可以讲和，也可以退却。三者相较，投降是彻底失败，讲和是一半失败，退却则可转败为胜。所以，古代兵书认为：“三十六计，走为上。”
《三十六计》的第36计“走为上”，其文说：“全师避敌，左次无咎，未失常也。”意思是说：全军退却，避开敌人，以退为进，待机歼敌，这没有什么过失，不违背正常的用兵法则。
《百战奇略·退战》亦说：“凡与敌战，若敌众我寡，地形不利，力不可争，当急退以避之，可以全军。”曹植说：“善战者，不羞走。”
在政治、军事斗争中，不失时机，硬攻强取，固然是英雄本色。但审时度势，该退则退，也不失为伟人之举。
拿破仑是个才干超群的伟大人物，但终究毁于其盲目的进攻和不知退却的错误行为。他无视路途遥远，忽视严寒恶劣的天气，低估了自己在国内统治地位的危机，长途入侵俄罗斯。结果导致惨败，被放逐到南大西洋的一个小岛上。正所谓“善进为能，善退亦为能”。
当企业经营的产品或服务处于衰退期或企业自身的形势日趋严峻时，决策者应果断地对这部分经营业务实行撤退战略。撤退战略有如下两种形式：第一是放弃策略。当企业所经营的业务已成败局无望再扭转时，企业对这一部分业务采取放弃战略。企业的任务是以收回资金为出发点，不再对这一经营领域进行任何新的投资，并减少售后服务和产品的配销渠道，最终放弃这一经营领域。第二是分离策略。当企业的某个经营单位的经营状况或经营内容与企业的总体战略不一致时，或者因财务上的原因，从总的战略考虑可将这个经营单位分离出去，尽管这个经营单位还有可能赢利。分离策略又分为两种：一是将此单位从总公司的财务和管理上分离出去；二是将该单位卖给别的企业。
撤退策略又叫善退或善败（即善于从失败中奋起的战术为善败术）。
在经济竞争中，善退谋略同样是很有价值的谋略。松下幸之助说得好：“武功高强的人，往回抽枪的动作比出枪时还要快。与此同时，无论是搞经营，还是做其他事物，真正能做到不失时机地退却者，才堪称精于此道。”可见善退的前提为退却（善败）。
第一，善退首先表现为半途而止。孙武说：“合于利而动，不合于利而止。”诸葛亮六出祁山，六次退却，可以说六次退却都是“半途而止”。一出祁山，他以疑兵之策安然撤军；二出祁山，他采取伏击战，杀敌“回马枪”之后而撤离战场；三出祁山，他运用“退避三舍”之计，打败敌兵，顺利撤回西川；四出祁山，他施展“减兵添灶”之计，徐徐退兵；五出祁山，又于木门设伏，破敌追兵，安然回川；六出祁山，“死诸葛吓退活司马”。在经营中，如果不合于利，就应果断中止。
第二次世界大战刚结束，松下幸之助被聘请去经营一家即将破产的缝纫机公司。开始他很自信，但很快看出，无论怎样经营，这家公司也没有能力与其他厂家比，于是马上退了出来，致力于电器产品的生产，结果成功了。
第二，善退还表现为暂缓前进的节奏，调整部署，积蓄力量。决策目标在实施过程中，有时可能与实际存在差距。如经营资源的调整和使用不尽合理，目标市场的选择不够恰当，产品结构和重点产品的确定存在问题等，出现这类问题，就需要暂缓经营的节奏，调整部署，找出问题，分析问题，调整有关结构，重新部署力量，退一步进两步。
第三，善退也表现为另觅新路。美国波勒罗得公司董事长埃促兰德，在创业时研制的汽车用品，就产品质量而言，是无可挑剔的，但都遭到失败，或因已经有人发明或因用户拒绝购买。他冷静地反思，终于悟得致败的原因，于是改在技术与市场的交叉点上开发新产品，研制成风靡世界的一秒钟相机和即时显影技术。
善退，说来简单，做起来却很困难。因为退是谋略，是为了彼处进，所以此处的“退”也就成了彼处进的前提。《百战奇略·败战》说：“凡与敌战，若彼胜我负，未可畏怯，须思害中之利，当整励器械激扬士卒，候彼懈怠而击之，则胜。法曰：‘因害而患可解也。’”所以只有退，才能“因害而患可解”。
但是，退，也不是容易的，需要勇气，需要智慧。具体说来善退需要把握以下要领：
第一，反思失败原因。善退就是从退中奋起。而何时退，怎么退，这需要反思。《吕氏春秋·不苟论·自知》说：“败莫大于不自知。”退，是初败或失败后的退，而初败或失败后的反思，则是能否退的关键，也是反败为胜的关键。值得注意的是，初败或失败后的反思，切忌就事论事，而应开阔眼界，深入思考，见人之不见。
第二，窥究成功可能。俗话说“失败乃成功之母”。善于窥见掺杂于失败中的成功因素才有希望反败为胜，从失败中窥见成功的因素；既可以增强信心，鼓舞斗志，又可以此为新的起点，从而走向新的成功。
第三，扬弃不利因素。反思和窥成，实际上是从正反两方面弄清致败原因和走向成功的因素，目的是为了尽力抛弃消极因素和激扬积极因素，构筑有利于反败为胜的新攻势。
第四，选择最佳时机。《左传·宣公12年》说：“见可而进，知难而退，军之善政。”《百战奇法·进战》也说：“凡与敌战，若审知敌人有可胜之理，则宜速进兵以捣之，无有不胜。”扬弃是为了自我强化，在强化中，就要择时进击。当然在进击中要巧出奇谋，无有不胜。
善退，是一种主动的行为，应当是积极的，是在退的过程中寻找新进攻机会的谋略。约米尼《战争艺术》一书指出：“一支军队能在失败的环境中挺立不动，其价值远高于在胜利环境中勇敢争先。因为向敌人进攻，只有血气之勇就够了，而在一个强大的敌人面前成功实行困难的退却，那才是真正的英雄。所以，一个良好的撤退，也应和伟大的胜利同样地受上赏的。”但是，使用这一谋略是有条件的。那么，在什么样的情况下才能使用这一谋略呢？一般说来有下列两种情况：
其一，“敌众我寡”、“力不可争”时。在自己的实力，即人、财、物、技术、产品、生产规模、营销渠道、原料以及应对手段等弱于对方时，就应该尽量避免与对手在同一市场用以攻对攻的方法打正面消耗战，而应当避其优势领域，实行战略性的撤退，以退为进。
其二，“地形不利”。若对方占据有利优势，如地理位置、交通运输状况、能源保障程度等明显优于己方，而且己方没有其他补偿性的优势来弥补自己的不足时，应当尽早实施退守战略，否则，坚守时间越长，企业蒙受的损失就会越大。
此外，在有利的情况下，也可以使用“退谋”。比如历史上的“退避三舍”就是这样。
退避三舍，强调的是重视政治上舆论上的有理有利，先退一步，看出对方破绽，然后再奋力一击。从政略到战略，从战略到战术，都有许多成功的例子。
《水浒传》中记述，在柴进家中，洪教头与林冲比武。洪教头把花棒舞得呼呼作响，连叫几声：来！来！来！林冲先退一步，以守为攻，很快抓住了洪教头的弱点，把他打倒在地。
进与退，是相反相成的两种谋略，敌情、地形、我情不同，进与退即由此而定，能进则进，不能进则退。有经验的谋略家，首先算的是政治账、全局账，不是以初次交手的胜负去论高低。
第二节 迂回与保“直”
迂：迂回，绕远，曲折。直：不弯曲，也引申为顺利。孙武在《军争篇》中说：“军争之难者，以迂为直，以患为利。故迂其途，而诱之以利，后人发，先人至，此知迂直之计者也。”“先知迂直之计者，胜”。“迂”与“直”，看似矛盾，却能统一，谋略家既要以迂为直，直中防迂，以求“后人发，先人至”。
一、以患为利，迂回制胜
英国军事理论家利德尔·哈特在《间接路线战略》一书中写道：在战略上，最漫长的迂回道路，常常是达到目的的最短途径。楚汉相争时的汉将韩信“明修栈道，暗度陈仓”，一举打败章邯，平定了三秦。第二次世界大战时，美国将军艾森豪威尔统率盟军，在法国加莱地区的对岸——英国东南部佯装结集，突然舍近求远，南渡英吉利海峡，登陆诺曼底，打得德军措手不及。
《三十六计》第8计“暗度陈仓”。其原文说：“示之以动，利其静而有主，益动而巽。”意思是说：进行正面佯攻，利用敌方决定固守的时机，暗地里悄悄迂回到敌人后方偷袭，出奇制胜。
这些战例，都是“迂回”谋略在不同历史条件下的妙用。在人与人的种种竞争之中，要达到某一目的，都要付出一定的代价，受到种种因素的制约，常常欲速则不达，性急难吃热烧饼。顾客要买到物美价廉的货物，在商品面前，要常常装出漫不经心的样子，假若你表现出买货心切，商人一定会乘机提高价格或不肯降价，这是以迂为直的最简单的道理。
高明的谋略家，要达到某一政治、军事、外交目的，以迂为直是常用的韬略。欲其东，先其西，欲求速，先图缓。“将欲翕之，必固张之；将欲弱之，必固强之；将欲去之，必固与之；将欲夺之，必固予之。”“将欲败之，必姑辅之；将欲取之，必固予之。”表面上看，这样的行动与既定目标远了，而实则是走直路。
在两军相争的战场上，远和近，迂和直既是一定的空间概念，又和时间概念相连。战场空间是双方兵力置于其中的空间，远而虚者，易进而行，费时少，远而为近；近而实者，难攻难进，费时多，近而为远。
具体说来，迂回之计在时间上的运用，是以持久代替速胜。在时机、条件成熟的情况下则应兵贵神速，速战速胜。在条件不具备、时机不成熟时则应从长计议，在持久中保存实力，在持久中积蓄力量，在持久中等待战机。
俗话说：放长线钓大鱼。善于钓鱼的人，看到钓到大鱼之后，并不急于收线，而是有放有收，慢悠悠地把鱼折腾之后，才把鱼拖到岸边。一旦大鱼挣扎，便又放松钓线，让鱼游穿几下，再慢慢收钩。如此反复，一收一放，直到大鱼筋疲力尽，无力挣扎时，才扬竿钓鱼上岸。
刘备当年寄寓许昌，为防曹操加害就曾施展“韬晦”之计，藏而不露，在自个的后院种起白菜来了。企业家借鉴这一谋略，就要学会放眼未来，抓紧当前，把长计划短安排很好地结合起来。比如企业的竞争归根结底是人才的竞争。提高职工的素质，是竞争取胜的必要前提，但素质的提高不是两天或一两个月的事，而是较长时间的事。一般规律是，培养周期越长，回收的效益就越大。
辽宁省东沟县水泥厂的韩旭升厂长，一上任后，首先抓提高职工的素质，为企业发展增加后劲。他针对本厂职工许多是刚刚脱掉农装换工装，文化素质低的状况，特用重金请来4名教师，让职工轮流就读，每期为时半年。他还选派多名职工到高校进行更长时间的学习。就这样，韩厂长以长期的努力，长远的投资，为该厂提供不竭的生命力，生产连年发展，效益不断提高。
中国有句俗话：“磨刀不误砍柴工”，正好印证了我们上面的论点。磨刀与砍柴看似矛盾，但又是统一的，花费必要的时间去磨刀，砍柴速度就会加快，省时省力。
迂回之计在空间上的运用，是以退为进，兜着圈子走路。
诸葛亮在第三次北伐时，司马懿在失利之后，就叫“大军尽回本寨，坚守不出。”诸葛亮为寻找战机，思得一计，传令全部退兵。为了消除司马懿的疑虑，他故意用退兵之计，每天退30里，造成“真退兵”的假象。足智多谋的司马懿到底还是上了当，同意张鸽、戴陵追击。结果中了诸葛亮的埋伏，遭受严重损失。诸葛亮以退为进，取得了胜利。
美国有个经营百年不衰的食品公司，以绰号“番茄酱大王”闻名于世界，它的经营特点很特殊，在已准备选用某地区的番茄作原料之前，都要首先派专人去调查当地的气候、土壤、水质，直到与农场签订合同后，还要具体指导选种、育苗、栽培、除虫，对于食品公司来说，管这么多分外事，未免显得多余。其实，正是它采取了这样的措施占领了优良的原料供应基地，保证了原料质量的可靠稳定，它的产品才长期受到顾客的信任和喜爱。
图德拉原是委内瑞拉的一位自学成才的工程师。他想做石油生意，但一无石油界的老关系，二无雄厚的资金。于是他采取兜着圈子走路的办法：先从一朋友处打听到阿根廷需要购买2000万美元的丁烷（石油），随后又知道阿根廷的牛肉过剩。接着，他飞到西班牙。那里的造船厂正为没有人订货而发愁。他告诉西班牙人：“如果你们花钱买我的牛肉，我就在你们造船厂定购一艘造价2000万美元的超级油轮。”西班牙人愉快地答应了他的要求。他用阿根廷的钱，先廉价买牛肉，然后，他把阿根廷的牛肉转手卖给了西班牙，从中赚了一笔钱。此后，他又找到一家石油公司，以购买对方2000万美元的丁烷为交换条件，让石油公司租用他在西班牙买的超级油轮……就这样，他开始了前程远大的石油经营，单枪匹马杀入了石油界。
在推销中，也可以绕个弯子而达到获利的目的。1980年，上海第三十棉纺厂从原西德引进一台花圈圈绒线机，生产各种花色艳丽的圈圈绒线，命名“三石牌”。如何推销该产品，却费一些脑筋。按照惯例，只需在电视台、报刊登广告就可以了，然而他们没有这样做，而是刊发广告举办千人编织大竞赛，吸引社会各界专、业余编织能手参赛，邀请编织专家进行评审，优胜者有奖。广告一出，上海各界编织能手纷纷参赛（要求必须用“三石牌”），一时该厂的销售部、所设的各柜台、摊点门庭若市。原定的千人大赛，竟发展为数万人的大赛，编织的艺术品丰富多彩、争奇斗妍，新闻记者闻讯登门采访，一些经营编织的厂家也登门要款式。这场大赛不是该厂举办的目的，他们的目的在于宣传“三石牌”绒线。绕了个弯子，却赢得了比直接广告出售“三石牌”更大的信誉和价值。
迂回之计在手段上的运用，是欲取故予，欲扬故抑。放缓对待，小心行事，瓦解对方，便会前途广阔。
《三十六计》第16计“欲擒故纵”。原文说：“逼则反兵，走则减势，紧随勿迫。累其气力，消其斗志，散而后擒。兵不血刃。需，有孚，光。”意思是说：逼敌太甚，它就会反扑；有意让敌逃跑，则可消减他的气势，紧紧地跟随他，而不要逼迫他，便可以消耗他的体力，瓦解他的斗志，等到敌人溃不成军时，再去捕捉，就能够不经血战而取得胜利。
《三国演义》中有张松献地图的故事，读起来饶有兴趣。刘备取西川是早已确定的战略方针，但他对汉中张松却远接远送，连日宴请。只说闲话，闭口不谈西川之事。张松以言挑之，他假装糊涂，一味谦让，一直到十里长亭为张松设宴送行。他眼泪汪汪，只叙友情，这使张松感动异常，终于把原来准备献给曹操的西川地图献给了刘备，并甘愿为刘备入川充当内应。
在广告宣传上，有时巧用欲扬故抑之计能收到比正面敲锣打鼓地宣传好得多的效果。比如，有的影视厅、电影院、歌舞厅、酒吧等，为了招徕顾客，故意写上告示、广告“未成年者不得入内”、“未婚者不得入内”……名为禁止、限制，实则是故弄玄虚，吸引顾客。类似的例子还有很多。
比如，某国皇冠牌香烟经销商想将自己的皇冠牌香烟打入某海湾旅游胜地，无奈那里的香烟市场已趋饱和。后来他们根据该海滨胜地禁止吸烟的规定，在当地到处张贴“禁止吸烟”的宣传画，并特地在“禁止吸烟”几个赫然大字下面注上一行小字：“皇冠牌香烟也不例外。”这样的宣传画一贴出，游客们议论纷纷：为什么要特别标明皇冠牌香烟呢？难道皇冠牌香烟比其他烟要高级一些，从而激发了游客的好奇心——非要购买皇冠牌香烟不可。于是，皇冠牌香烟不仅顺利打入了该旅游胜地，而且销量陡然大增，很快超过其他名牌香烟，成为该地的香烟“霸王”。
在企业“伐交”中也常用欲取故予的办法。例如，1961年哈默买下西方石油公司在加利福尼亚等地钻到的各值2亿美元的天然气田，但若找不到买主，开发这些气田的庞大投资就无法回收，于是哈默找到太平洋煤气与电力公司，希望该公司能买下他的两口气田，不料该公司拒绝了。鉴此，哈默就跑到洛杉矶，提出以超常低的价格并修筑一条管道供给该市天然气，这无异于“奉送”。对哈默的举动，太平洋煤气与电力公司非常害怕，害怕失去洛杉矶这个天然气市场，于是便主动找到哈默，要求与哈默重开谈判。最后，哈默取得了成功。
在销售中，“让利”、“薄利”都是属于“欲取故予”的做法（不过，从商人获利的时间上看则是以持久代替速胜）。“与人分利，于己得利”；“薄利招客，暴利逐客”；“三分吃利，七分利吃亏”；“占了便宜，坑了整个生意”等等商谚，都从正反两方面反映了经营中以迂为直的辩证哲理。
迂回之计，已成为当今强者争雄、弱者图强所常用的谋略。那么，何时迂回，如何迂回？要领如下：
其一，窥其所短。综观“暗度陈仓”“远登诺曼底”，皆发于窥人之短。商战中的迂回进击，也当如此。但兵战的时、空较为集中，而商战则扩展世界各地，绵延不尽岁月，窥短之法自然不尽相同，大致可分为两种，即宏窥法和微窥法。宏窥法指研究市场的变动和对手的动向，从发展中窥短；微窥法，指细分竞争对手占有国际市场的区域、档次，从比较中窥短。
其二，巧于示假。窥短之后，要示假，以麻痹调动对方，便于自己迂回进击。“明修栈道”“近处佯攻”，都是示假，为的是“暗度”和“远登”。商战中的示假，所涉及时空之硕大，非兵战可比。当年本田、索尼等日本公司的产品进军美国分类市场时，就是“玩具”、“玩物”等假象出现在美国同行眼前，而当美国厂商恍然大悟，奋起反击时，却为时已晚，只好败下阵来。
其三，善伺时机。不论兵战，还是商战，窥短，示假，仅为迂回进击创造条件。条件的充分利用，尚需伺机而行，以求事半功倍之效。伺机，要放眼全球，深谋远虑，务求最佳选择。
此外，还要注意瞅准时机，突出奇兵，制敌于死命，同时还要注意应急，以防强敌遭袭后的反扑，从而达到迂回制胜之目的。
二、螺旋上升，防迂保直
“迂”，本是迂回，在这里是指“曲折”；“直”，笔直，不弯曲，在这里是指“顺利”。经营者前进的道路是曲折坎坷的，想沿着笔直的路线达到自己的目标是不现实的，日本企业管理专家村山孚先生在谈到经营中的迂与直的关系时，曾以中国工农红军的二万五千里长征为例，说明没有艰苦的迂回，就没有日后的顺利发展和实力强大。每一个经营者都应看到迂和直是辩证统一的，直中有迂，迂中有直。既然可以以迂变直，那么也能以直转迂。事实上，以迂为直难，防迂保直更难。
《百战奇略·胜战》说：“凡战胜易，保胜难。故大胜之后，不可骄惰。反之，必败。”同样，以迂回制胜易，直中防迂回难，大胜之后不可骄傲，否则就要遭受挫折甚至失败。
世界上第一家生产缝纫机的公司——美国胜家公司的创始人艾沙克·麦登·胜家的曲折经历给人以深刻的启示。胜家其人颇具做生意的头脑，创业之初，他用5000美元从缝纫机的发明者何威手中买下了世界上第一台缝纫机，创办了世界上第一家生产缝纫机的公司，即“胜家公司”，并使公司克服困难，扩展为一家兴旺发达的大公司。但是胜家在成功面前丧失了清醒的头脑，看不见前面道路的漫长艰险，开始沉溺于享乐之中，过着纸醉金迷的生活。他的所作所为，不仅败坏了自己的名声，而且影响了公司的声誉。公司打算进一步发展，却没有人愿意投资。胜家的合作者克拉克多次良言相劝，均无效无奈，只好和胜家摊牌，答应给他足够的钱让他享受，条件是胜家必须退出公司。就这样，胜家这枝“经营之花”中道枯竭，从企业界销声匿迹。胜家的悲剧，虽然说明的只是企业家在胜利面前必须检点个人品质，但其整个经营管理何尝不是“直中有曲莫陶醉”？
在中国的企业界，除了因“骄惰”而致企业失败之外，还有不注意直中防迂的。如有的企业领导一味追求生产，对企业整顿不理解。其实，整顿既是为了防止今后的更大迂回，又是为了更直接的前进。一次整顿往往登上一个台阶，还有的企业，采取分光花光的政策，不热心技术的改造和职工培训，仅靠拼设备，这样看似没“迂”，但即使一时上去了，也还会掉下来，走更大的弯路。只有坚持不懈地抓好技术改造和职工培训，才能取得持续的高速度。也有企业只注重生产，不注重环境保护，结果不仅危及社会，而且直接影响企业的生产，必然要重蹈发达国家企业的“先污染，后治理”的少、慢、差、费的道路。可见，在许多情况下，某些做法表面看是迂回、费事，实际上是为了防止更大的迂回，为了今后更大的发展。
综观古今中外企业的成功经验，要做到直中保迂，防迂保胜，必须保持清醒的头脑，从全局、从长远观察问题，既要考虑到企业外部的各种复杂因素，又要考虑企业内部的各种条件。
具体说来，无论什么样的企业领导，要想永保胜利，必须从以下几个方面“直中防迂”。
其一，自身努力因素方面。在自身及企业一帆风顺时，企业管理者尤其应注意争取人心，择好人才，用好人才，加强信息工作，健全内部法规等，切不可因为一时顺利就掉以轻心，麻痹大意，忽略任何一点都可导致自身及企业惨败。
其二，自身能力因素方面。在自身及企业发展顺利时，企业管理者更应注重自身修养，切忌骄惰，中饱私囊，以权谋私。要刻苦钻研，不断提高自己的领导能力、应变能力。
其三，企业装备、原材料等因素方面。由于这些因素在短期内不可能有大的变动。因此，进行技术、设备改造和更新不是到了逆境时才考虑，而应在顺境时就要考虑，只有这样，才能闯过逆境。
其四，在机遇因素方面。企业管理者在顺利时，应抓住天时、地利、人和，抓住一切机会，否则，同样难逃失败命运。
总之，在顺利面前，一定不要骄傲自满，而应时刻保持“危机感”，奋发图强不停步。
